企业文化是代理商内功核心.docVIP

企业文化是代理商内功核心 　　作为市场供应链系统中的重要环节，经销商已经从默默无闻的幕后，转化为品牌服务的践行者和对市场营销创新的引导者，更是品牌提升市场份额和扩大利润的决定性力量和成为推动零售业发展的中坚力量。近年来，在品牌集中化的背景下，各区域不断涌现出有理念、有规模，懂管理的，引领家电渠道变革和创新的代理商。这些代理商在发展路径上和战略设计上，都进行了企业化和品牌化的战略构建。深圳伊吉邦实业发展有限公司正是他们中的一员。 　　伊吉邦实业公司成立至今已有12年的时间，但真正让伊吉邦得以快速发展的还是在2007年后这四五年的时间里。经过一系列的资源整合，伊吉邦公司已经成为苏泊尔炊具和小家电、沁园、依立等多个家电品牌以及天堂伞在深圳的战略合作伙伴，其运营管理的终端遍布深圳各大超市和家电卖场。白手起家的伊吉邦公司董事长曾志军曾经用???个月的时间从一名卖场最基层的理货员升职为主管，又用一年的时间从品类主任成为门店的店长。他认为，无论做什么事情，手勤、脑勤、腿勤、嘴勤都是成长的必备要素。在他的沟通中，我明显感觉到新时期代理商老板更多的社会属性和正能量。 　　作为老板，公司的发展就是打造个人信誉与胆识的过程 　　代理商是经济社会中的小角色，老板个人的素质和能力无疑对公司的发展起着决定性的作用。2007年，曾志军遇到了伊吉邦公司成立以来的第一个大的转折点。当时，天堂伞深圳分公司需要一个代理商接盘天堂伞在深圳的销售网络。 　　都说机遇都是留给有准备的人，但是都需要准备什么呢？单单有资金就行了吗？2007年，伊吉邦公司年营业收入只有一千多万元，要想接盘深圳天堂伞几千万元的市场，颇有点蛇吞象的感觉。但是，曾志军意识到，这将是公司迅速做大规模的最好机会。于是，曾志军一方面拿出令企业高层满意的市场规划以获得对方的认可，一方面筹措资金。曾志军说，当时竞标的公司很多，他能够获得代理权，一方面是自己对市场的规划符合企业的发展需求，还有就是魄力。与他竞争的同行，没有人敢在不签约的情况下答应对方打款几百万元的要求。而他毫不犹豫地在三天之内筹足款项并打入对方账户。 　　2008年，伊吉邦再次获得接盘苏泊尔炊具深圳分公司的机会，并成立深圳苏泊尔炊具销售有限公司。因为整体的市场规模达到了厂家的预期，伊吉邦公司不但获得了厂家的认可，也使得公司当年的业绩接近亿元。 　　2009年，伊吉邦公司已经成为深圳市场家电行业商贸企业的新锐，此时，凭借实力，曾志军再次接盘苏泊尔小家电；2011年伊吉邦接受沁园全品类的经营的同时，又将市场的触角延伸至新渠道，兼并了一家电子商务公司和一家礼品公司。短短的两三年内，一连串的市场动作，让伊吉邦迅速成为深圳规模最大的小家电代理商之一，2011年的业绩接近2亿元。其中，苏泊尔小家电近两年的规模增幅都超过一倍；2012年，在市场低迷的情况下，苏泊尔小家电的增幅仍然超过50%，伊吉邦公司也成为苏泊尔体系内的明星客户之一。 　　业内人士都知道，能够接盘品牌的分公司是代理商快速成长的捷径之一，但是能够捕捉到这样的机会，却是人脉的积累和个人信誉度的表现。对此，曾志军认为，机会总是青睐那些有准备的人，这其中，就包括个人信誉。当你在同行中间树立的是自信，有实力，有思路的形象时，机会才会光顾你。 　　一个公司扩张时，最需要的就是资金。在短时期之内的多次并购，伊吉邦公司对于资金的需求也是迫切的。曾志军为解决并购过程中的资金问题，也是多措并举。一，是获得卖场的支持。可以通过给卖场更多的资源支持，以换取卖场缩短回款周期的条件。二，是从库存入手，减少库存量和降低滞销品的数量，加快资金的周转速度，让资金发挥最大的效益；三，是争取厂家的支持，将终端管理好，将促销做好，获得厂家的政策支持。四，是获得亲朋好友的支持，而这些也是以自己的信誉和做事的效果背书的。五，是启动三方承兑。当银行发现你的公司的现金流在不断扩大的时候，是非常愿意给你支持的。而这个信誉额度也会随着你的规模在不断增长。 　　企业在发展的过程中，需要合作伙伴的支持。曾志军说，要想获得别人支持，首先要让对方看到希望，看到支持你能够获得的益处。那就是自己首先要尽最大的努力，把自己分内的事情先做好。终端，促销，库存、培训等等，自己的事情做好了，最终使双方都获益，这才是合作的基础。 　　作为老板，要充分授权，也要为员工的成长埋单 　　从一个默默无闻的小公司发展到与多个国内一线品牌的合作，伊吉邦公司华丽纵身跳跃的背后，是公司快速发展过程中要跨过的激流与险滩。作为老板，企业规模的提高，也让公司管理更加复杂。 　　首先是公司内部的管理问题。当公司的规模较小的时候，老板往往是事无巨细都要过问和参与。但当公司规模发展到一定阶段时，这样的管理方式无疑将降低运营的效率，甚至阻碍公司的提升和发展。