中化国际财务总部2011年中工作会议--覃总讲话总结.pdf

覃总在绩效培训后的小结 覃总在绩效培训后的小结 覃覃总总在在绩绩效效培培训训后后的的小小结结 我们这次的交流之前跟讲师也讲过，要做一个我们内部 的交流，因为这次参会的都是财务最关键的人员，都是事业 总部财务总监，部门副总以上的级别，都是财务最核心的人 员。 刚才的案例好的一方面也讲了，比如管理经验改善点在 哪。这个案例对我的震动也蛮大的，我之前和橡胶事业总部 管理层也有过很多的交流，我们现在橡胶业务发展这么快， 这么大，一个月大概五万吨的销售，一年可能上百亿的销售 收入，我们的周转能力是非常的大。但现在有一个问题，我 们的业务，这一个月挣多少钱，我们是不知道的。第二个， 我们的业务这一个月要用多少钱，资金占用为什么会增加， 为什么会下降，这个也是不知道的。我讲的这个不知道金巍 可能有不同的看法，但是我讲的意思是说我们很难准确的掌 握。 就像刚才案例中讲到的，我们过去很多习以为常的管理 方法已经严重制约了我们业务的发展，我们作为财务的负责 人，没有很认真的去思索这个问题。我们讲的案例是橡胶事 业总部的，我们再扩充开去，讲我们在座每一个人的。大家 有没有很仔细的从这个案例中去思考自己工作中面临的问 题。 比如讲到财务总部的资金。全公司的资金，全公司的几 1 百亿资产，资金分布在什么地方，每个地方的效率怎么样， 我们资金周转的压力有多大，每个事业部资金的计划是怎么 样的，然后汇总到公司的总体是怎么样的。我们一点都不知 道。我们的资金部就习惯于借钱，做点利汇率掉期，做点NDF、 DF，除此之外没有做任何对公司资金分析管理有用的。我知 道我们中化国际到现在连资金计划都报不上来，整个公司到 现在资金计划都是报不了的。刚才的案例中我们各个事业总 部的资金计划、资金分析和预测都做不了，空白。当然包括 全公司汇总的，根本不可能去做。我们资金部的工作到底是 什么?我跟资金部的同事也讲过，我到GMG参加管理层的会 议，我感受是很深的。他们做资金管理就是把资产负债表列 出来，我资产分布在什么地方，这些资产是什么币种，我的 负债分布在什么地方，是什么币种。这样资产负债表自然对 冲一下。那么从GMG的角度，我整个公司的利汇率风险控制 应该怎么去做，做哪些币种，做多少额度，什么频次就很清 楚。我们中化国际根本就没有分析。 第二个我讲我们的税务。我们中化国际全口径的税务支 出、种类、税种、分布、罗列。我们有没有这样的数据库？ 有没有这样的分析？我们连印花税这个简单的税种，在公司 的管理都是一塌糊涂的。我们有什么管理？有什么资格可以 沾沾自喜？我们这些数据都没有积累，都没有模型，都没有 分析，都没有一个跟踪，怎么去做管理？应该管什么？ 2 同样，对我们会计部是一样的。我们会计部对所有数据 后面的异动分析，数据的构成，我们会计部从来不管，从来 不关心，只负责出报表，从来不做分析，没有任何建议，也 没有任何疑问。再从橡胶事业总部到各个事业部，大家仔细 地去想一想我们的业务，现在橡胶面临的这个问题，现在大 家都或多或少面临这个问题。我看了那个报告以后真的觉得 压力很大。我们很多财务管理都是有短板的，我不知道在座 的财务总监、部门老总有没有意识到这个问题。我们很多基 础的财务管理ABC的问题都没有解决。所以晋克前面讲的报 告大家感到非常的沉闷，但是我真的觉得中化国际财务管理 的水平极其无效。我们都是从贸易这个队伍里慢慢转来的， 现在业务多元化，产业化水平越来越高，国际化水平越来越 高，过去习以为常的东西已经很难支撑我们业务的发展。我 们要以旁观者，第三者的角度去观察这些问题。我们应该举 一反三的去分析这些，这是我们中化国际所有的人面临的挑 战。但到底应该怎么样去分析这些，到底要建立怎么样的分 析模式，要建立什么样的数据体系，应不应该去分析，还是 我们做到哪算哪，做成什么样算什么样。张总跟我沟通说： 有的事业总部一个月挣大钱，一个月赔大钱，另外一个月不 知道，没有任何预警没有任何提示，都是到了每个月30号 以后，要等着盖子揭开，像猜谜语一样，这个月是压大还是 压小。第二个，资金占用是多了还是少了，到底是为什么， 3 钱都在