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员工招聘 第一节 员工招聘概述 一、招聘的概念与原因 招聘，是指企业为了发展的需要，向吸收具有劳动能力的个体的全过程。 招聘的任务就是依据科学的方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需要，进行选拔人才和调整人才。 招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作，这是因为一个企业要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的。当工作机会充裕时员工流动比例高，工作机会稀缺时员工流动比例低，再加上企业内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补充成为一种经常性的行为。 作为一项重要的管理职能，招聘与其他人力资源管理职能有密切的联系。简单地说，人力资源计划规定了招聘的目标，即企业或组织所要吸引的人员数目和类型；而工作分析既决定了对特殊人员的需求，同时也向招聘者提供在招聘信息中将要用到的工作描述；能否向受聘人员提供高报酬和福利在一定程度上决定了招聘的难易，即招聘效果与报酬和福利有关；招聘和选拔则是两个紧密相联的过程，招聘到的申请人是选择的基础，招聘就是从申请人中选择和雇用最有资格的人员。 不同的企业或组织，不同的职位，招聘选拔的条件有所不同。如世界一流的管理咨询公司麦肯锡坚信只有一流的人才才会造就一流的公司，因此该公司每年吸引的全是世界一流的人才，从美国的斯坦福、哈佛，到英国的牛律、剑桥，从日本的东京大学，韩国的汉城大学，到中国的北京大学、台北大学等等，公司要求应聘者不仅是精英人才，而且必须具有谦虚、语言沟通及团队精神等各方面能力。松下对于吸收人才却有不同的见解。其闻名的70%求才法主张吸收中上等人才。松下幸之助之所以这样做，是出于对一流人才的不信任。他认为这类人往往比较自负，不安心工作，如果是一个中上等人才，那么他便会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。 招聘的原因 招聘是一项巨大的工程，会耗费大量的人力物力。没有充足的理由，企业不可轻举妄动。一般情况下，企业或组织招聘是源于以下几种情况的人员需求： ①新的企业或组织成立； ②企业或组织发展了，规模扩大； ③现有的岗位空缺； ④现有岗位上的人员不称职； ⑤突发的雇员离职造成的缺员补充； ⑥岗位原有人员晋升了，形成空缺； ⑦机构调整时的人员流动； ⑧为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。 在此再次提醒各位，在进行招聘决策时应慎重行事。强调人力资源在企业管理和发展中的意义，并不意味着人力资源的数量越多越好。人力资源管理的一个中心目标是提高生产率，而提高生产率恰恰要求降低人力投入，而且招聘工作本身也要花费大量的资金。因此，在人力决策中，增加人力资源的数量应该尤其慎重，切不可以为“人多力量大”。当企业出现劳动力短缺时，除了进行招聘之外还有多种方法可以选择，如职位的空缺是偶然性的或季节性的，往往找一个兼职或临时性雇员就可以胜任；对于有不同的技术要求和工作时间表的工作，相对于一个专职的雇员而言，将其向外发包给具有这项工作专长的转包商又是一个比较好的选择；如现有的雇员愿意工作更长的时间，加班加点被许多雇主认为是比雇用和培训新雇员更好的一种选择。 二、招聘的意义 招聘的成效是申请人的数量与质量、企业的甄选技术和员工与激励政策共同作用的结果。在当前企业的竞争就是人才竞争的背景下，作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。 案例透视 IBM公司曾是美国最成功的公司，一度拥有70%的电脑市场，1980—1989年，IBM公司的税后收入比世界上其他任何公司都多，达到510亿美元。然而伴随着巨大的成功，公司内部慢慢滋生了一种致命缺陷：公司高层管理者为成功所麻痹，越来越倨做自负，竟认为大型主机会给公司带来持续的繁荣，而不承认当时正在发生的个人电脑革命。其结果是，到20世纪90年代，IBM陷入了严重的困境：1992年公司亏损高达497亿美元，是美国公司历史上最大的净亏损；股票价格下跌了50%。1993年1月，董事会决定辞退公司总裁，并开始寻求新的公司执行总裁。经过两个多月的多方寻找，董事会选择了54岁、并无计算机行业经营经验但具有27年管理经历的路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。郭士纳1993年4月接管公司后，采取了一系列重大措施，仅隔3年，即在1996年就实现了770亿美元的营业收入，在收支相抵和扣除所得税后净赚60亿美元。IBM公司东山再起。 由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人“的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内就使得IBM公司死而复生。在这个案例中我们体会到了企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的决定性作用。可以想象，如果没有一群结构合理、对企业忠心耿耿、充满工作热情的员工队伍，那么高层领导人纵有三头六臂，也难以维持一个企业的正常发展。一个普通雇员的选聘，也可能会关系到企业的生死