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基于KPI选择呼叫中心员工差异化管理探讨 　　[提要] 呼叫中心作为一个新兴而朝阳的领域，已经日渐渗透到了人们的生活中。然而，由于从业人数众多，因此员工管理就成为一个非常关键的问题。本文基于KPI指标选择，以离散系数和人员分群图为依据，对员工的差异进行科学分析，并在此基础上提出对呼叫中心员工差异化管理的基本方法。 　　关键词：呼叫中心；KPI；离散系数；人员分群图；差异化管理 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 　　收录日期：2013年5月6日 　　20世纪八十年代以来，伴随着计算机技术的革命性进步以及客户需求的变化，发达国家的呼叫中心在技术和业务上也发生了全新变化。我国在这方面虽然起步较晚，但随着国内经济和科技的快速发展，呼叫中心也由上个世纪九十年代末的坐席总数不足10万个，逐步发展成为一个座席总数达到50万个、从业人数超过120余万人、年投资额超过700亿元的新兴朝阳产业。迄今为止，呼叫中心已经广泛应用在市政公共部门、公安、交管、邮政、电信、医疗、银行、保险、证券和电力等行业，以及所有需要利用电话进行产品行销、服务与支持的各类大型企业，使企业的客户服务与支持和增值业务得以真正实现，并极大地提高了相应行业的服务水平和运营效率。然而，对于呼叫中心来说，服务质量才是生存之本，运维管理则是其发展的源泉。近年来，随着呼叫中心数量的不断扩张、规模的不断扩大、坐席代表人数的不断增加，如何提高工作效率、有效控制用工成本、减少员工流失率等问题，已经成为当前呼叫中心管理中亟待解决的重要问题。 　　一、呼叫中心员工差异化管理的可能性及优势分析 　　（一）呼叫中心员工差异化管理的可能性。一般来说，一个呼叫中心的建设初期所需建设费用不会超过总费用的30%，而后期运营费用则占到总费用70%以上。在不影响服务质量和工作效率的情况下，要将呼叫中心的运营费用控制到最低，对企业及其管理者来讲是一件非常困难的事。其中涉及人员培训、质量监控、班组管理、成本控制等多个方面的整体协调和有效管理。传统的呼叫中心管理方式很难从根本上解决上述问题。由于呼叫中心属于“劳动力密集型”行业，因此对呼叫中心而言，人就是最为宝贵的资源，而人员管理则是呼叫中心运营管理中的关键与核心。 　　一个成熟呼叫中心的坐席代表少则几十人、多则数千人，甚至还有上万人的。这些员工的自身条件存在着诸多差异，就客观条件来看，他们的种族、年龄、性别、身高、肤色、语言习惯、家庭背景、学历层次和成长过程等各不相同；就主观条件来看，他们的世界观、人生观、价值观、性格特征、气质类型、反应速度、敏感程度、认知能力和工作能力等也各不相同。因此，在管理中，绝不能简单地对他们实施“整齐划一、一视同仁”的管理。这就要求呼叫中心的管理者必须客观对待员工的差异，并针对员工的个体差异因势利导，采取不同的管理方法与技巧对其施以差异化管理。简言之，就是要求企业实施人员差异化策略。当然，也不能把差异化管理理解为每个员工采取一种管理模式和方法。其实，差异化管理实质上也是一种分类管理。要对呼叫中心的员工进行差异化管理，就必须依据一定的标准对其进行分类。但是，只有先对呼叫中心的员工进行科学合理的分类，才能有效实施员工差异化管理。 　　（二）基于KPI的呼叫中心员工差异化管理的优势。在现代企业管理中，管理者经常会说：要依靠制度管人，而不是靠人来管人。这其实提到了两种管理模式，一种是“人管人”的管理模式，另一种是“制度管人”（即：靠制度约束和规范人）的管理模式。从实际来看，“制度管人”模式的优势表现在：通过制度的建立和完善，能极大地提高劳动生产率，确保实现企业的管理目标；人员聘用机制和制度的建立，决定了企业不能随意解雇员工，这对于保持部门内部员工队伍的稳定性，以及执行政策的连续性和稳定性都极具积极作用。但是，“制度管人”模式缺乏灵活性且太过刚性化，而“人管人”模式则更具灵活性，更能体现人性化管理的要求。 　　对于呼叫中心而言，“制度管人”模式的劣势则更为突出，刻板且缺乏弹性的管理会使本身就有一定情绪问题的坐席代表（坐席代表常会因收到客户电话中责难甚至是谩骂而产生一定情绪问题）的情绪问题“雪上加霜”，从而容易造成员工离职率大、职业荣誉度低等一系列问题。 　　员工差异化管理策略作为现代企业倡导的人性化管理的具体方法之一，它要求管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙而有效地结合起来运用。在呼叫中心员工管理中，依据科学的标准对员工进行分级、分群、分类，可以避免管理者因自身主观上的差异所导致管理的失误；将人员进行科学合理的分群管理，则能更有针对性地解决实际问题。但是，这对管理水平要求较高，目前尚欠缺成熟的、标准化的管理理论作为指导，因此需要深入系统研究后才能实施。 　　二、差异化管理分类标准——KPI选择与呼叫中心员工分群