昆明制药集团股份有限公司咨询案例简介.docVIP

组织/人力资源管理咨询案 昆明制药集团股份有限公司咨询案例简介 一、项目背景 昆明制药集团股份有限公司（以下简称；昆药）是于1995年12月经云南省人民政府批准，由昆明制药厂、昆明金鼎集团发展总公司、昆明职工持股会、昆明富亨房地产开发经营公司、昆明八达实业总公司共同发起设立，并于2000年12月在上海证券交易所正式挂牌交易。管理层的锐意进取，使昆药取得了突破性的发展，在发展过程中，也潜伏了一些深层次的矛盾。通过了解和访谈，我们认为昆药由于历史、环境变化等因素的影响，在人力资源管理方面还未能真正适应市场经济的变化，未能合理评定员工价值，没有形成一个良性的激励机制，面临人才流失，关键人才又难以招聘到位，现有员工的发挥状态也难以适应WTO造成的激烈冲击，长此以往，将导致核心竞争能力的丧失。昆药决策层痛下决心引入咨询公司参与人力资源变革，将会对昆药的未来产生深远影响。 二、客户面临的问题 通过了解和访谈，顾问认为目前由于WTO、市场环境、政策以及内部机制等因素的集合影响，昆药从全局上都处于转变经营管理、寻求新的利润区、整合资源要素的变革时期。问题主要集中反映在： 1、组织管理及运作方面 昆药的体系从整体上看，战略意图较为清楚、组织构架清晰。但存在如下问题； （1） 战略意图并没有转化为明晰的战略目标 （2） 缺乏把宏观的战略目标分解为组织各层级、部门和组织成员的具体行动目标 （3） 缺乏基于核心价值观和组织目标认同基础上而进行的持续价值创造 （4） 缺乏基于业务的高效流程/制度 （5） 缺乏对主体责任和责任主体的认定，没有基于职位评价的部门及岗位的描述（或未实施） （6） 市场管理尚处于基于保证正常业务运作和核算的体系管理，缺乏有效的行动指导和行为监督。成本的可测和可信度都不高。人均创造利润不高。 2、人力资源方面 从公司的组织层面上看，昆药高层基于企业发展的需要已经具有较为强烈的人才意识，但存在如下问题； （1） 目标体系以及指标体系的缺乏，员工尚失方向。 （2） 没有建立有效、可行的绩效管理系统，员工缺乏合理的评价，导致人员工作绩效不高。 （3） 尚未制定真正意义上的人力资源计划和建立有效 的人力资源管理体系。 （4） 激励机制不健全。 （5） 薪酬设计缺乏价值理论的支持，可能造成激励失效。 （6） 用人策略不明确、培训开发体系不健全，员工综合素质（适应企业发展素质）的提高未能满足公司业务增长的需要。 （7） 人力资源未对企业核心能力的形成产生支撑。 （8） 人力资源分布状况不尽合理。 三、解决方案 立足企业愿景、使命以及战略目标的高度， 以昆药的核心业务为基础，从组织层面入手，建立以目标为导向、关键结果领域（KRA）和关键业绩指标（KPI）为主线、人力资源建设为核心的昆药管理平台。其主要内容包括： 1、梳理战略、明晰目标 2、建立目标体系和关键业绩指标体系（KRA、KPI）。 3、审视组织结构，优化核心业务流程，建立职位体系。 4、建立符合昆药战略需要的人力资源管理核心体系。 项目总体目标：用7个月（其中3个月为设计期）的时间，帮助昆药设计和实施从组织层面入手，建立以目标为导向、关键结果领域（KRA）和关键业绩指标（KPI）为主线、的职位体系、薪酬体系、 绩效考核评价和分配体系、激励机制。 四、方案实施及成果 从2001年10月份开始，昆药管理项目正式启动并按计划设计与实施。完成项目目标： 1、明确了昆药的关键结果领域（KRA）和建立了关键业绩指标（KPI）体系。 2、建立了科学的职位体系 依据流程和价值创造对试点单位原有职位体系进行了梳理，对原有职位进行了大量的调整。针剂分厂由原来的131个职位减为现在的54个职位，动力分厂由原来的50个职位减为现在的41个职位。试点单位职位体系的建立，为管理水平的提高、部门绩效的改善提供了条件。并达到以下效果： 对直线管理着而言 （1） 事好管了-理顺了下属的业务关系，明确了各自的责任与贡献。 （2） 人员配置合理了-明确了各职位的任职资格，让合适的人在合适的职位上。 （3） 人好管了-明确了各职位的衡量标准，为员工的绩效评价提供了依据。 对任职者本人而言 （1） 角色的明确-明确了自己该做什么、该承担什么责任。 （2） 沟通的桥梁-职位体系是上级与任职者沟通的桥梁。 （3） 自我审视的参照物-职位体系为员工提供了一个自身素质要求的参照，促使员工加强学习提高自身的综合素质