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综述工程建设中进度管理 　　摘 要： 进度是质量、安全等一系列管理的中心纽带，只有确保一切都顺利进行的前提下才能确定工程式进度，才有按期完工。下文作者主要谈谈项目建设中进度的全面管理。 　　关键词： 建设项目 进度控制 工作要点 方法 　　一、引言 　　建筑工程中确保合理工期按期完工，是项目部实现最大利润的途径，也是项目部“讲信誉”的表现。是项目部本着“精心组织，合理协调，协作高效，确保业主满意”的工作能力的体现，以下就项目进度管理展开讨论。 　　二、 施工前进度计划的审核 　　2.1 审核分包单位工程量与工作持续时间确定是否合理 　　a. 工程量的确定直接关系到工作持续时间的确定，对其的审核可依据业主招标时所提供的工程量清单或预算文件； 　　b. 持续时间确定应根据合同工期、施工机械的配置、劳动力的安排及施工经验。 　　2.2 审核分包单位施工顺序的安排是否合理 　　a. 工艺顺序，即生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作由工作程序决定的先后顺序关系； 　　b. 组织顺序，即工作之间由于组织安排需要或资源（ 劳动力、原材料、施工机具等） 调配需要而确定的先后顺序关系。 　　对施工顺序的审核应注意下面两点： 　　a. 工艺顺序的安排要科学合理，要关注新材料、新工艺、新设备、新技术的使用所带来的变化； 　　b. 对组织顺序的安排既要注意流水段的划分是否合理，也要注意流水方向是否合理。 　　2.3 审核各分包单位施工进度计划是否均衡 　　无数实践证明，如果施工初期不主动抓紧，势必导致最后阶段会被动赶工。事实上越是到施工后期，越要进行诸如收尾、设备调试、生产和使用前的准备等慢工细活的施工活动。因此，为实现施工进度计划总体的均衡性，采取前紧后松的计划安排是明智之举。 　　2.4 审核各分包单位编制的施工总进度计划 　　根据项目的特点，全面分析各分包单位施工总进度计划的合理性和可行性，并对照项目部编制的初步施工控制计划，若有不一致的地方，可通过与各分包单位协商解决，从而确定项目施工总进度控制计划，报总监理工程师审核，并报业主审批确认，作为以后施工过程中的进度控制依据。对施工进度保证措施要制定工期目标是否与合同文件的约定相一致； 是否有与总进度计划相配套的实施计划； 保证施工进度的组织措施、技术措施、经济措施和合同措施是否有可操作性；进度计划的编制、报批、执行、修订等程序是否合理。 　　三、施工前期进度预控的工作要点 　　3.1 编制初步施工进度控制计划 　　项目部工程技术人员要熟悉项目的施工图纸和施工合同，了解关键工序、关键部位的施工工艺和施工工期，并详细征询业主对该项目建设总进度和阶段性进度的要求，通过科学分析，结合其他项目的经验，编制出初步施工进度控制计划。 　　3.2 对分包施工队伍进行召开项目部会议 　　向分包施工队进行工作交底，要求各分包单位向项目部申报分包单位施工总进度计划和阶段性施工进度计划，并申报劳动力、原材料、施工机具设备的进场时间。 　　3.3 审核各分包单位编制的施工总进度计划 　　根据项目的特点，全面分析各分包单位施工总进度计划的合理性和可行性，并照项目部编制的初步施工控制计划，若有不一致的地方，可通过与各分包单位协商解决，从而确定项目施工总进度控制计划，报总监理工程师审核，并报业主审批确认，作为以后施工过程中的进度控制依据。 　　四、项目施工过程中进度控制的方法和措施 　　4.1 精细化方式控制。 　　所有的工序，能平行施工的必须平行施工。狠抓工序的衔接。工序的衔接必须由项目部管理人员亲自抓，如果发现有的工作面不开，分包单位必须说明其原因，如为了照顾某作业队多挣工钱，而延误工期，必须给予纠正。各工序施工时专职质检员、安全员及兼职的质检员、安全员必须到位。施工计划必须细分到每个分部分项工程，并落实分部、分项工程的具体分工责任人、材料、设备、后勤、负责人及联系方式。实施每天两班换岗上班制度。 　　4.2 每日诸葛亮碰头会控制。 　　项目部根据情况及时召开生产会（ 诸葛亮碰头会） 各分包单位负责人、技术人员要参加生产会。生产会以实际施工进度对照施工进度计划，分析、评价施工进展情况，发现有施工力量不足或施工进度有拖延时，协助施工队查找原因，并督促其采取科学、合理的措施，着重分析当日完成工程是否存在质量问题、安全问题及其他的问题，工期是否滞后。 　　4.3 全面计划管理控制。 　　认真编制修订切实可行的施工总体倒排计划和相应的月、旬、周施工作业计划，使施工上下协调。在确保施工期间的安全、质量的前提下，确保各工序施工最佳时机。必要时采取保温养护措施和添加外加剂措施。 　　4.4 经常巡视方式控制。 　　项目部经理、总工应经常巡视现场，了解分包单位投