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对建设银行深化网点转型与星级网点创建几点思考 　　【摘要】建设银行自2007年启动网点转型项目以来，经历了一代转型和二代转型，对网点建设和网点营销业绩的提升起到了明显的促进作用。为进一步巩固网点转型成果，推进网点服务管理工作的规范化、标准化和常态化，提升服务品质，展现良好的社会服务形象，建设银行自2010年起又启动了星级网点评定工作，为评价网点的实际业绩提供了一致性标准。但在网点转型和星级网点创建过程中，也出现了一些不容忽视的问题，亟需采取有效措施加以解决。 　　【关键词】建设银行，网点转型，星级网点建设 　　一、对网点转型和星级网点创建的再理解 　　网点转型是实现零售业务转型的前奏和基础，是商业银行抓住重大发展机遇的关键。商业银行网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变，通过规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致，以提高产品销售能力，提升客户满意度。资料表明，在全球1000家大银行中，保持强劲优势的商业银行大多主要依托零售银行业务来提升公司的收入和利润。 　　而星级网点创建是在综合考虑网点销售业绩、客户服务、物理环境和风险控制等因素的基础上，对网点客户服务的综合能力和水平进行考核、评定，根据评定结果授予相应星级网点称号（以下简称为星级网点），并予以表彰、授牌和动态调整的管理活动。网点星级评定遵循“统一标准、定期申报、分级管理、动态调整”的管理原则。申报星级网点的基本条件首先就是网点已完成一代和二代转型，或者网点开业12个月以上，按照网点转型的流程和工具要求运转良好。星级网点评定包括客户服务能力、市场营销能力、网点基础环境和制度执行能力等四部分内容，这就将星级网点建设与网点转型有机的联系在了一起。可以说，网点转型是星级网点创建的基础，星级网点的创建是网点转型效果的检验和升华。 　　二、当前建设银行网点转型和星级网点创建中存在的问题 　　虽然网点转型和星级网点创建收到了一定的效果，对建设银行的业绩提升起到了促进作用，但是也存在一些不容忽视的问题，需要在实践???加以解决。 　　1、网点人员问题突出，制约了网点转型的顺利开展 　　一是基层网点人员紧缺。全行还有许多网点没有达到9人最低配置要求。一批新装修改造的网点，尤其是上、下两层结构的网点，功能分区很完善，却因为人员缺乏，楼上理财中心装修奢华却形同虚设。二是员工年龄平均偏大。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构，已成为提升网点功能、提高服务水平的当务之急。三是员工素质亟待提升。从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象较为明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。同时，专业人员缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 　　2、网点配套激励考核机制有待进一步完善 　　人是生产力中最活跃的因素，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。健全和完善激励约束机制尤为重要，国际上先进的商业银行普遍建立了包括以战略、价值和市场为导向的职位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系等在内的内部激励约束机制。而目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用不够突出，因此，建设银行必须尽快健全和完善内部激励约束机制，以充分发挥经营管理人员的主动性和创造精神，为科学发展提供内在、强大、持久的动力。 　　3、营业网点布局和网点结构亟需要进一步调整 　　一是目前部分网点营业面积狭小，致使网点没有对等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，更加无法实施分层服务。 　　二是网点分布不合理。网点在传统中心地段分布过于密集，在经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，网点数量与同业相比存在明显差距，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段我行网点偏少。 　　三是县域网点数量偏少。尤其是在经济发达的县域，没有根据县域经济环境的实际情况，设立营业网点，影响了建设银行的影响力。 　　四是部分基层网点客流量大，基本履行着“存取款机”和“交易结算中心”的职能，并没有成长为最基础的营销中心和利润中心，基本没有达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点。 　　三、对建设银行深化网点转型和星级网点创建的建议 　　网点转型是建设银行向国际一流商业银行转变的一项重要战略措施，网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售