平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系 52页 .pptVIP

Instructor Guide * Instructor Guide * Instructor Guide * Instructor Guide * Instructor Guide * Instructor Guide * 考评指标库的建立： 经过讨论，确定了四个方面的考评指标。 四个方面包括： 绩效管理体系的主要内容： 财务指标 经营业务指标 管理指标 结果性衡量指标 驱动性衡量指标，关注于客户满意，流程及改进 专项指标 * 衡量指标 * 三个指标的总体完成情况 Achieving Ratio Month * “我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。 ” * 绩效指标体系主要内容 财务衡量是作为对经营结果的衡量。 * 经营业务是对企业在业务流程，市场占有，顾客满意方面的表现是否支持企业的长期发展。 绩效指标体系主要内容 * 绩效指标体系主要内容 管理指标是对企业在组织机构设置，人力资源配置，价值链管理等方面的表现是否支持企业的长期发展。 * 确定考评的对象: 各子公司(非上市公司,上市地区的存续公司,专业子公司，海外企业) 考评对象的类型: 业务发展型; 业务整合型 考评对象的工作重心分为: 发展业务;资产运做,减员减债;重组改制,其中: 业务发展型: 主要工作重心是发展业务 业务整合型: 主要工作重心是资产运做,减员减债；重组改制；（解决历史遗留问题） 绩效管理体系的主要内容： 子公司定位，定性的确定对整个绩效考评体系的建立具有非常重要的意义，是重要前提，因为他标志着我们可以为每个公司找到适合公司发展的个性化的指标体系。实现考评的公平性，客观性，达到真正的激励作用。 * 绩效管理体系的实施： 特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的过程中得到发展和提升。 * 在过去的一年中，中外运—敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。?这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。???? * 引入BSC的背景： 从1998年，中外运-敦豪开始实行罗伯特.卡普兰的作业成本法(Activity Based Card-ABC)。 通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。  中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。  服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本等决定公司是否能够在激烈的竞争中赢得胜利的关键因素。 “作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”? 这时，中外运-敦豪开始关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理理论—平衡计分卡(Balanced Score Card )。 * 平衡计分卡考评系统的实施步骤： 建立公司的远景与战略 成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标 为目标找出最具意义的业绩衡量指标 确定每年，每季，每月业绩衡量指标的具体数字 加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标 将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 * 成功实施的关键： 平衡计分卡有两个关键：一是“一把手