招聘实用-招聘面试程序及技巧(含STAR).docVIP

面试指引（部门） 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 面试前 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： 向HR招聘负责人收集应聘者的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘者的素质和能力相关。 面试前应检查下列工作是否安排妥当： 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。 向HR招聘负责人收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的材料； 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间； 指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作； 保证负责应聘者接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘者感到舒适、提高公司形象； 确保能清楚了解应聘者基本素质和专业技能的步骤； 准备好让应聘者了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况。 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 预备阶段（开场白） 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的； 解释面试的步骤； 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？ 你是怎样进入_____________公司工作的？ 你的职责是什么？工作期间有变化吗？ 你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？ 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换： 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经历。 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。 可介绍公司如下方面给应聘人才： 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率 部门相关情况 需聘岗位方面可介绍给应聘人： 该工作的职责 出差的比例 工作绩效评估 培训和发展的机会 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试： 问应聘人是否还有问题 解释说明面试完后的下一个步骤 结束后 部门面试官面试结束后，应亲自或者指定部门其他工作人员，礼貌的将应聘者送至前台处，再次表示感谢。确保应聘者安全离开公司大门。 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重要的事例作为评估的对象。 例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘的职位关系更密切。 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面试经验的累积。 主要包括： 问的技巧 看的技巧 听的技巧 控制面试时间的技巧 控制面试的局面的技巧 做笔记的技巧 判断应聘人给出事例的真假的技巧 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 提问的类型 提问的方式 适合范围 备注 封闭式 需要对方很快作出回答的情况 通过应聘人回答的答案为“是”或“不是”来引导应聘人回答接下来的开放性的问题 开放式 需要对方给出大量的事例，从而考核应聘人的素质水平 要注意应聘人实际做过什么工作 事例是否前后一致 假设式 了解应聘人的反应和应变能力 应聘人回答问题的快慢 回答问题的准确性 连串式 适用压力面试，也可考察应聘人的注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析思维、演绎