六西格玛“前世今生”.docVIP

六西格玛“前世今生” 　　中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要 　　六西格玛是什么 　　西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。 　　但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。上世纪九十年代中期，GE的杰克 · 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。杰克 · 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。 　　本人对六西格玛的定义是“一套系统的、???成的业务改进方法体系”，它是通过持续地改进业务流程实现客户满意的管理方法，通过系统、集成地采用业务改进流程来实现无缺陷的过程设计（六西格玛设计）；对于现有流程，通过对过程的界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）——简称DMAIC流程，来消除过程中的缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强企业的竞争力。简而言之，就是一个以顾客为导向的持续改进的管理模式。 　　20多年来，六西格玛在实践中不断充实发展，其已经不再仅是一种质量改进方法，而是发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合竞争力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。 　　很多人会把六西格玛与其他质量管理体系相混淆。我认为，六西格玛管理不是一种质量管理体系，也不能代替质量管理体系。质量管理体系是有特殊含义的，目前绝大多数企业的质量管理体系是基于ISO9000标准的。质量管理体系是企业为了实现自己的战略目标在内部构建的一套支撑体系，要从企业的战略层面制定目标，设计合适的组织架构、流程，并对流程建立程序文件和作业指导书，要保证企业里面的每一个人都知道该干什么、怎么做，同时要把做的结果进行记录等。质量管理体系是任何一个企业都要有的，并且要符合ISO9000规定的标准。六西格玛强调的是持续改进的管理模式，对于管理模式或机制，没有所谓的符合性标准。六西格玛管理通过实施六西格玛改进或六西格玛设计使企业不断地发现问题、成立团队、采用系统的方法解决问题并保持改进。为了保持六西格玛的成果，流程设计或改进的结果要及时纳入到管理体系中。 　　六西格玛发展史 　　六西格玛的发展历史有不同的划分方法，美国亚利桑那州立大学著名的质量管理教授道格拉斯 · 蒙哥马利（Douglas Montgomery）认为六西格玛经历了三个阶段：第一阶段，1987年至1994年，这一阶段聚焦于减少缺陷，以摩托罗拉为代表；第二阶段，1994年至2000年，这一阶段主要聚焦于降低成本，以GE为代表；第三阶段，2000年至今，主要聚焦于创造价值，以卡特彼勒和美国银行为代表。 　　本人认为，从六西格玛的推进特点来看，其发展基本上经历了4个大的里程碑性的时点： 　　第一时点是上世纪80年代中期，摩托罗拉开始应用六西格玛作为提升质量的手段，进行质量改进、减少过程缺陷，来实现百万分之三点四的质量目标，这是初始阶段。 　　第二时点是上世纪90年代初期，从80年代中期到90年代初期，摩托罗拉应用六西格玛取得