管理文档-工作 分析岗位评估企业招聘(PPT 70)..pptVIP

行为面谈提纲的拟定 确立提问范围并制定追问问题 1、成就导向 2、团队合作 3、学习能力 4、坚韧性 5、主动性 将问题归类并按一定顺序排列 近期工作经验 与工作有关的经历或习惯 工作情景中的人际交往经验 行为面谈提纲：范例一 最近的工作经验 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 工作经历或习惯 1.2、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 在工作情景中与他人的交往 2.1、请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 祝各位工作顺利！ * * 岗位评估的判断 受下列原则影响 : 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 何时企业需要进行岗位评估 ？ 一般的情况 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 常见的岗位评估方法 岗位排序（Job Ranking）－ 传统的方法、无量化方法、比较主观 要素评分系统 (Points Factor System) － 综合性的、分析的方法 岗位排序 这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一个岗位进行判断。 每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序，最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位排序名单” 。 总监 经理 主管 一般职员 企业 等级体系 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重。 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。 员工素质模型实务 您是怎么面试选择员工的？ 您怎么确认员工能成为高绩效的员工？ 您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？ 您评价应聘者的标准是什么？ 您在面试过程中采用了什么面试技术？ 素质模型的由来 70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的 国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美 国形象。 而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别 一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈（BEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。 “才能模型”或“素质模型”由此产生。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、 能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。 冰山模型 技巧 知识 看得见 自我概念 特质 动机 看不见 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。 自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。 知识：一个人在特定领域的专业知识。 技巧：执行有形或无形任务的能力。 素质或才能定义 动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出 工作的结果。 个人的特质 行为 工作绩效 动机 特质 自我概念 知识 技巧 “意图” “行动” “结果” 成就动机 目标设定 个人责任 回馈运用 持续改善 “做得更好” 与卓越的标准竞争 独特的成就 计算风险 创新 品质 生产力 销售 利润 新产品、服务与流程 案例：成就动机 素质模型的定义 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包