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建筑企业如何实现规模与效益协同发展 　　摘要：本文从调整产品结构、实施科学营销和优化企业管控等三个方面对建筑企业提高经济效益，实现规模与效益协同发展提出了可行的解决方案。 　　关键词：建筑企业 规模 效益 协同发展 　　中图分类号： C29 文献标识码： A 　　 　　从建筑行业性质看，企业只有达到适度规模，才能减少管理费用，达到资源优化配置的效果；从企业利润实际情况看，企业效益不能单纯从规模上看，要有规模，更要注重规模的质量。实现建筑企业规模与效益的协同发展，笔者认为可以着力以下几个方面的工作： 　　一、调整产品结构，及时跨越企业规模增长中经济效益的盲区 　　经济效益的盲区是指没有经济效益或经济效益微薄的企业产品结构情况。很多建筑企业规模不断扩张，企业效益始终没有同步增长，其根源何在？如何去理解和解决建筑企业规模增长过程中经济效益越来越微薄的问题？笔者以为，首要工作就是要及时调整当前的产品结构，跳过经济效益的盲区，追求和采用相对超利润的企业产品结构。 　　1．从争夺企业最终产品市场转向争夺核心产品市场跨越。 　　从90年代开始，国际上“寻求核心竞争优势”(亦称核心能力)成为企业新的经营理念。企业核心能力是企业开发独特技术、独特产品、独特营销手段的能力。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的关键产品。拥有核心产品的建筑企业，拥有行业最高的利润和最大的影响力。开发核心产品的关键在于建筑企业的创新能力和在核心技术方面保持领先的能力，这些能力要靠长时间的内部积累才可能形成。核心产品的承揽项目才能真正反映一个建筑企业持续的生命力和长期的经济效益。反观我国建筑企业这些年的竞争，都是围绕着最终产品的承揽项目展开的，采用的方法基本上是靠外部投入、规模扩张、降价等小技巧。事实上，也就是企业在努力“把事情做对”、做得更有效率，但却在“做对头的事情”——核心产品承揽项目这一方向性的选择方面缺乏热情和长远目光。笔者认为，建筑企业要想避开经济效益的盲区，迫切需要调整思路，从最终产品项目向核心产品项目承揽转变，着眼增强核???竞争能力，注重引领企业内涵式发展。 　　2．从争夺今天的产品市场转向争夺明日的产品市场跨越。 　　今天的产品是重要的，它反映了建筑企业过去和现在所做出的努力。但是，对于面向未来的建筑企业来说，更应该关注明日的企业产品（即承揽项目）。所以，建筑企业应及时调整产品结构，势在必行且大有可为：每一个建筑企业现在可能都有一些支柱性的产品，但这些产品在五年十年以后，是否仍能够作为企业的支柱呢？为了明天，为了五年十年以后，建筑企业现在就应该开始准备届时可以作为支柱的技术和产品。或许这冒风险很大，但若非如此，势必丧失将来。在未来的市场中，业主对建筑业的服务需求会是一种“金字塔”型结构，在金字塔的顶端是以资信、资质、专利技术以及综合管理能力为核心竞争力的资本经营层次。对于建筑企业来讲，建筑承包内容和操作方式的变化不仅要我们进行观念和管理思路的转变，更重要的还在于要充分认识到长期以来我们只习惯施工承包，而且一直在按照施工承包来配置和培育企业资源。因此，充分认识和适应新的“揽活”、“干活”方式，对于重新配置企业资源很重要。许多建筑企业这几年全力申报总承包资质就是最好的例证，现在很多项目都是投资设计建设一体的了，对项目融资服务能力、项目运营管理能力和投资策划分析能力要求很高，资质不到位，很多项目有些建筑企业可能连参与投标的资格都没有。因此，调整产品结构，关注明日的承揽项目要求建筑企业要用长远的眼光，为企业的发展寻求正确的方向。 　　二、实施科学营销，正确处理企业承揽项目数量和质量的关系 　　“皮之不存，毛将焉附”？营销工作永远是建筑企业可持续发展链条中最为关键的环节。特别是在目前建筑市场鱼目混杂的大环境下，承揽项目的数量与质量（“含金量”）是否协调和等比结合，已成为制约建筑企业能否合理合法运作、持续健康发展的重要因素。 　　1. 扩大承揽数量和提高承揽质量都是实现企业效益的手段。 　　不管是扩大承揽数量，还是提高承揽质量，最终目的都是为了实现建筑企业效益的增长，切不能片面追求承揽数量或质量而忽略企业的效益目标。很多建筑企业错把争夺承揽数量视为头等大事，为了扩大承揽数量不惜采取超低报价等手段，其后果是企业经营生产规模上去了，但效益水平反而不如以前。企业对这一现象的可能解释是：竞争太激烈了，费用高了，成本升了，价格又降了，效益自然受到了影响。事实上，行业内多数企业争夺承揽数量的结果导致了整个行业利润水平的普遍下降，作为行业中一员，建筑企业的效益水平下降也就不可避免。那么，为什么那么多的建筑企业热衷于扩大承揽数量呢?其理由不外乎是“先规模,后效益”“先市场，后利润”之类的说法。但项目的盈利能力、效益水平一般会随着产品生命周期的发