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企业集团内部绩效评价相关问题探讨 　　摘要：企业集团是企业发展的较高阶段。目前，企业管理人员对企业集团的内部绩效评价的方法意见不一。本文首先就企业集团进行内部绩效评价可供选择的模式进行了分析，并针对企业集团的不同情况说明应该如何选择并使用绩效评价模式；然后根据企业集团内部绩效评价存在的弊端进行分析，提出了相应的解决对策。 　　关键词：企业集团；内部绩效评价；内部绩效评价模式 　　随着经济的全球化和一体化发展，企业通过资产联合的形式实现跨部门、跨地区的多元化经营，形成了企业集团。由于企业集团之间并不存在严格的产权控制与被控制关系，集团中各个企业具有独立法人主体资格，在进行生产经营时，由于自身利益与集团的利益存在冲突，难免会为了自身利益而做出一些损害集团总体利益的行为。同时，企业集团还存在所有者与管理者之间的利益矛盾，这是现代企业管理模式的必然结果。因此，对于追求企业集团利益最大化的所有者和追求个人利益最大化的经理人而言，都需要企业集团能够进行科学的内部绩效考核，从而奖惩分明，达到激励的目的。本文就从绩效评价的角度出发，深入研究企业集团内部管理的问题。 　　一、企业集团内部绩效评价的模式比较及选择 　　1.企业集团内部绩效评价的模式比较 　　根据绩效评价指标的选取不同，可以将绩效评价分为财务模式、价值模式和平衡模式三种。 　　（1）财务模式。这种模式产生于20世纪初，是将投资报酬率作为核心评价指标的绩效评价体系。在这种模式下，按照责任、权利和利益一致的原则，将企业集团划分为成本中心、利润中心和投资中心等三种典型的责任中心。这种划分通过将企业的总目标进行层层分解，作为每个责任中心的子目标。这些目标能够根据财务报表中的数据直接得来（如收入、利润），或者通过简单的指标计算得来（如投资报酬率），这些目标与总目标之间存在特定的量化关系，有助于将总目标进行分解分析。 　　（2）价值模式。这种模式是考虑到财务模式的局限性而建立的绩效评价体系。在这种模式下，股东财富价值最大化是绩效评价的导向，通过使用调???后的财务指标或者根据未来现金流得到的贴现指标作为绩效评价的指标。其中，最具有代表性的就是经济增加值（EVA），它表示的是企业集团经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，这部分余额才是企业集团通过经营活动为股东创造的价值。 　　（3）平衡模式。财务模式和价值模式都是以财务指标作为绩效评价的标准，而没有将非财务指标考虑在内。与财务模式相比，价值模式在评价绩效时考虑了股东的利益，但是仍然存在不足之处，如它是根据财务数据调整而得的货币量指标，没有充分考虑利益相关者的利益，没有考虑到非财务指标在绩效中的重要作用。基于此，需要引进一种既能反映财务指标又能反映非财务指标的绩效评价的方式来克服上述两种方式的不足之处，这就是平衡模式。平衡模式是以企业集团的战略目标为导向的，通过建立指标间的各种平衡关系、选取关键指标来体现企业不同利益相关者的期望，以此实现企业价值最大化目标。在平衡模式中，平衡计分卡是一种重要的绩效评价工具。平衡计分卡充分考虑了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个环节，真正将企业的短期行为与长期目标联系起来发挥作用。 　　2.企业集团内部绩效评价模式的选择 　　实际工作中，企业集团由于所处的外界环境、自身发展阶段不同，不能对所有的企业实行一成不变的绩效评价方式，也就是说，没有一个标准的绩效评价方法对所有企业都适合的。企业集团选择绩效评价模式时应该考虑以下几个因素： 　　（1）绩效评价模式应该与组织结构设置相匹配。企业集团不像一般的独资公司那样具有简单精炼的组织结构，企业集团的组织结构往往庞大复杂，总公司下包含若干个下属公司，总公司与这些下属公司的隶属关系也较为复杂，因而企业集团进行内部绩效评价是一项相当繁琐的工作。在企业集团中，各个公司在集团中处于不同层次的职能部门，他们为实现集团的整体目标所起的作用各有不同，每个子公司都有其相应的分目标，因此，企业集团应该根据自身的组织结构采用相应的内部绩效评价指标。具体表现为：集权管理下的企业集团总部应该制定绩效评价的结果指标，并根据每个指标在实现目标中的重要性给其以合理的权重，然后制定合适的计算公式，通过加权平均法计算出在某一段时间内的企业集团的绩效。分权管理下的企业集团总部仅根据各下属企业的分目标制定其财务目标，各下属企业根据总部制定的财务目标，结合自身的实际情况，确定每个部门和员工在实现这个目标的过程指标，并对过程指标的运用和管理进行明确。其中，过程指标不仅包含财务指标，还包含非财务指标。 　　（2）绩效评价模式应与激励机制相结合。绩效评价的科学合理是企业集团进行激励的前提条件，激励机制的设置是绩效评价的必然结果。在选择激励措施时，应该考虑经营