专营店管理案例.docVIP

一、临危受命 周先生刚刚接手一家顶有实力的连锁专卖品牌：联城国际酒庄的营销业务。 老板对葡萄酒很有研究，但是由于同时还经营其他业务，于是，就打算把上海的业务找个人担当起来。 联城国际虽然经营的不是很好，但是凭借5家门店的存在，在上海依然有不小的影响力，提起来还是响当当的牌子。而且在北京依然有5家左右的门店。 列位有的可能不知道，酒水专卖，尤其是进口酒的专卖店，其成熟的盈利经验几乎没有，在专卖店这个环节，能少亏已经不错了。 纯正的某个品类的酒水专卖店能达到联城国际的发展程度已经是屈指可数了。 来上班之前，老板就跟周先生深谈了一次，老板说，自己知道按照目前的发展模式和管理水平，根本无法再继续拓展下去，同时，由于长期没有有力的管理和引导，内部的人际关系相当复杂。老板明说出来，这些人都不称职，长期的遥控管理，已经让他们养成了出去活不了，留下祸害新来人的局面，可他们的存在毕竟还让公司在转动，靠着目前的客户和稀稀拉拉开发的散户支撑。要活下去，要有大发展，就必须有改善。公司很需要有领导力和业务力的人进来，将这个挑子担起来。挑好了，全国酒水的中心就是在上海，而北京专门做农产品业务。 公司有相当背景，是一家加拿大企业与国内一家集团企业合作的项目，而且老板在国内很多地方都有农场和生产工厂。 交流完，老板就飞回北京总部了。 探讨:机会总是笼罩迷雾,陷阱也可能以机会的形式出现,在职业和事业的选择道路上,到底是抓还是放?假如你是周总,你将如何定夺,你将怎么打算? 二、上班第一天 周总监原来是一家咨询公司的咨询总监，总有创业的梦想，而创业要成功就必须有两个基本特征：简单直接和能够无限复制。 咨询公司的智业模式，根本无法达到这样的要求，因此，周先生是想先进实业，然后利用自己的智业经验，对实业进行创新。 第一天上班，周先生准时来了，但是9点30还没有个人影，这让周先生稍微感受到一丝的冰意。这个公司的水可能比自己想的要深很多。 快到10点的时候，人们才陆续到来，里面的人等今天暂且不表，以后再表。 周先生有自己的设计，先从业务和销售入手，人事再深先不碰，毕竟刚来，先以了解和团结为主，至于规章方案什么都暂且不去切入。在业务方面，先从专卖店入手。专卖店边界清晰，应该可以先出效果。所以，第一天来公司，周先生是想上午给老板发一个工作计划，下午就去门店，第一周，基本都是上午在公司，下午到门店蹲点。 可是，事情还是出现在预料之外，一上班，销售就跟仓库吵起来来了，一个威胁不做这个单了，一个嚎叫说找老板也没有用，不再多给政策是老板的意思。两个人都争着给老板打电话，老板就把电话转给周先生，说要周先生协调一下。 周先生一头雾水，只能两边安抚，谁知道里面的人谁深谁浅，先装孙子，再做领导吧，以老板和公司大局为宗旨，自己为大家服务而已。 这边事情还没有结束，那边一个新来的小伙子跟一个驻外地的业务经理又吵吵起来了。大致因为没有按合同约定付款的原因。结果事情又吵到老板那里了，老板又让周先生处理一下。 就这样，来来回回，已经将近下午2点了，吃完饭，周先生就到静安区一家门店去看看，顺便把老板准备给一家农产品连锁店送去的干果样品带去。 探讨:第一天,就遇上这样的麻团,假如你是周总,你是留还是坚持战斗?是用老板的尚方宝剑来个下马威还是一路忍下去,或者干脆抽身走人? 三、门店示范 到了门店，门店外边两个橱窗的灰尘让周先生本能的意识到一些什么，到店里打了招呼之后，溜达看了看。 店里面积挺大，也有纵深，但是陈列很简单，根本达不到进口酒所需要的精致要求。 里面地面看来还挺干净，但是在墙角旮旯、货架陈列、价格标示、消费提示、店员的服装、精神面貌等方面都存在严重问题，联系橱窗的灰尘，让周先生感到问题的深重。 周先生把包放在店里面的一张桌子上，开始跟店员聊天，还没有开口，就听到服务台后边有个男人的声音，探头一看是上午跟采购吵架的那个业务，不知为什么跑到这里来了。周先生马上意识到这个公司的问题的严重性。 改造一个组织的最重要办法不是靠威压，而是靠干部的带头示范。这是周先生一直以来的管理思路。这种情况下，跟店员的访谈已经没有多少意义，现在的问题是最最根本的是非标准的问题，但是就是这个最最基本的问题，在这样的浮躁和串联中，已经变的模糊而稀薄。 周先生就跟店员说，你们先在这里聊着，给我抹布，我去把橱窗打扫打扫，明天有客户过来。周先生去把橱窗擦出来，把那两个店员叫出来告诉她们，以后就要这个样子，要是再出现这样的情况，马上处理。 你不懂我可以告诉你，告诉你了，你不做，就是你的问题。这个时候，那来聊天的业务很不屑的站起来，说：“你这样的人，来的多了，干不多久就走了”，意思已经很明白，这些人根本没有把周先生放在眼中，周先生的示范被看成是做秀，尽管后来他也承认这么注重细节还讲究示范的，周先生是第一个。 周先生告诉这个业务：“第