-圣仑-集团公司发展战略最终报告102页.ppt

2001年7月1日 * 实施准备阶段 步骤一：人力资源规划的制订； 步骤二：组织结构调整； 步骤三：制定实施落实阶段的详细工作计划； 步骤四：职能战略的部分实施，先选择与业务关联较小、能短期产生效果的部分实施。 2001年7月1日 * 实施落实阶段 步骤一：人力资源规划的制订：考核激励、培训等； 步骤二：岗位、薪酬的实施； 步骤三：业务战略的实施：配额招标与货源招标，以及来料加工业务，在货源招标方面以共性特点的面料为突破口； 步骤四：职能战略的实施。 2001年7月1日 * 战略实施要点分析 一、配额招投标实施要点 二、货源招投标实施要点 三、业务组合发展实施要点 四、组织结构调整要点 2001年7月1日 * 一、配额招投标实施要点 1、组建配额招标委员会，其主要职责为议定标底、负责评标、争议的最终裁决； 2、根据业务员的资格认定，确定配额中标的数量和标准； 3、配额招标主要按地区在各分公司进行； 4、配额管理中心负责搜集、分析市场信息。 2001年7月1日 * 二、货源招投标实施要点 货源招投标中心主要负责市场信息的搜集、分析并对货源工厂和中间商进行评估与管理； 先进行某些货源试点招投标，待实施具备一定经验以后再进行其他类别的货源招投标。 2001年7月1日 * 三、业务组合发展实施要点 金牛业务 种子业务 明星业务 进一步追加投资，形成效益好的业务 强调规模与效益，以期现成金牛业务 投资战略制定 对项目和业务进行筛选 败北、问题业务 通过财务存量资产进行管理 通过投资流程决策 通过财务委派进行管理 财务战略 财务管理 2001年7月1日 * 四、组织结构调整要点 与人力资源相结合进行组织结构综合调整； 确定总体组织结构框架，首先对副总层进行压缩，其次取消科层，压缩分公司建制； 进行综合部门组织结构的调整。 * 物业的费用是否要修改。 * 齐：宾馆和粮油电子没有形成规模，谈不上是败北业务，起到的作用不好。 * * 暗暗暗暗 黑糊糊黑糊糊 * 组织结构是一个支撑，调整原则就是扁平化，层次过多造成信息不对称，问题，信息失灵，管理效率低下，副总，内贸外贸，网状交叉，都在权力，没权力，责任和无责任。副总层：实现职能的转化，按线划分，业务、财务、行政；分工明确，1、权力；2、责任； 取消业务科层次，以骨干业务员为核心，组成业务小组，没有综合人员，非业务人员；所有综合人员放在分公司这一层。 * 信息掌握的不完全，以及各个层次对信息掌握的不对称。 * 集团公司：一正两副；股份公司：一正、助理和业务、行政、财务总监 * 开发公司的职能： 0、不把同一个业务员的业务分开 1、经营欧洲、美洲及亚洲公司以外地区的业务 2、在交易会上，如果经营欧洲公司业务的业务员遇到了美洲的客户，他可以把美洲的客户介绍给美洲公司的业务员，实行一个有偿转让的原则，第一年有业务给他多少，第二年有业务给他多少 3、开发其他业务的功能 进口公司的设立： 1、考虑到与出口业务的关联，应设在股份公司 2、由于开始业务规模比较小，先放在开发公司 2001年7月1日 * 业务战略 职能战略 投资战略 组织结构 财务管理 综合管理 2001年7月1日 * 部门职责、岗位职责及考核 现行综合管理的弊端 管理改进的基础 管理改进的方式 改进的作用 以前的综合管理中，服务于业务的理念不突出； 以前的综合部门管理粗放，职责不具体、不到位； 以前的综合管理效率不高， 大锅饭现象； 组织结构的调整； 明确部门职责，确定工作量； 核定岗位及费用； 根据预算费用及职责考核综合部门； 提高效率； 降低费用； 提高服务质量。 2001年7月1日 * 费用控制 现行综合费用存在的问题 费用控制的基础 费用控制的方式 费用控制的作用 缺乏公开的预算； 考核、奖惩与预算脱节； 全面预算制度的建立； 以工作量核定岗位、职责； 再由部门提出费用预算，财务审核； 提高公车利用率并创造效益； 降低公司总体经营成本； 有利于形成职能人员的激励约束机制。 2001年7月1日 * 物业管理 现行物业管理的弊端 物业改进的基础 物业改进的方式 改进的作用 可经营资产浪费，没有形成效益； 物业服务费用不够明细，缺少预算； 物业计划性不强； 物业经营与物业服务职能的分离； 核定科学的办公面积； 将富裕部分用于出租经营创收； 物业服务预算并列支明细； 物业服务未来可逐渐面向对外有偿服务； 盘活经营性物业； 物业开支更合理、透明； 有利于物业公司今后走向市场。 2001年7月1日 * 战略目标 战略规划 战略实施 投资战略 业务战略 职能战略 组织结构 2001年7月1日 * 一、制定投资战略的出发点 遵从稳健原则，使集团的发展遵循由“小而弱”到“小而强”