中国个体企业的企业战略与运作管理--以格兰仕为例.docVIP

中国个体企业的企业战略与运作管理 -----格兰仕为例 梁远洋 （黑龙江大学 经济与工商管理学院， 黑龙江 哈尔滨 150080） 摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。 关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式 1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。 100 万。 格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括： 第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。 第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。 第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。 格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。 面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。 现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。 竞争策略：成本领先 格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。 一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。 另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价, 平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。 在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。 在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台