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国际会展业4种盈利模式 　　国际组会展企业长期以来形成了以德国、英国和美国为代表的三种盈利模式：德国模式、英国模式、美国拉斯维加斯模式，为世界上许多国家广泛采用。与此同时，我国正在摸索以成都会展业为代表的有中国特色的组展商盈利模式，即“中国成都模式”，似可视作中国会展产业改革的成功典范之一。 　　德国模式 　　特色 　　德国展览公司是典型的区域性公司，如杜塞尔多夫展览有限公司的股权结构构成中，市政府所占股权最多，为56.5%、杜塞尔多夫工业地区和北威州政府各占20%、工商总会和手工业协会各占1.75% 　　在确定产权归属国有的前提下，德国政府不直接参与展馆的日常经营，而是以长期租赁或委托经营等方式把展馆的经营管理权授让给大型国际展览公司，德国展览场馆一般由政府出资建设，州、市两级政府占展览公司股份99%左右。例如法兰克福展览中心是由法兰克福市和黑森州共同拥有，市政府占60%、州政府占40%。展览公司不仅可以经营场地出租及其相关业务，而且还具自办展的职能。其最大的特色是：在国有性质下，展馆与项目经营一体化。 　　优势 　　德国模式的最大优势在于：首先，工业强国德国的国家资源，保证了世界资本货物类主题的大型展览会项目在德国举办的情况；其次，会展强国德国的政府主导型管理体制，即展馆政府所有、权威协会管理、展览公司适当经营、面向国际化的政府干预模式，通过展馆兴建及经营对会展市场进行调控，并以补贴、再投资方式支持行业发展。 　　劣势 　　德国模式的最大劣势在于：过分依赖展馆出租率，展馆盈亏难以平衡。展馆是一项高投入低产出的营运项目，单纯依靠出租率盈利需要承担很大的风险。目前，即便是会展强国德国能够实现盈利的展馆也很少，尤其一到展览淡季，高额的展馆管理费用将是展览公司的一大负担。 　　英国模式 　　特色 　　英国模式也是广义的欧洲模式，被除了德国以外的许多欧美国家所采用，其典型案例是英国励展博览集团。1999年，励展集团以3.6亿英镑收购了博闻集团欧洲公司。2000年励展集团又投资伦敦Excel展览中心，成为股东之一，并收购了新加坡亚洲宇航设备展示中心50%的股权。通过投资与并购，励展集团以其拥有的470个展览项目成为当今世界上最大的展览会组织公司。英国模式的最大特色是：在私有性质下，投资与并购一体化。 　　20世纪中后期，在欧美主要展览公司完成了资本的优化组合后，通过投资与并购进行集团化运营是欧美展览市场的新模式。主要通过两个途径来实现： 　　一是会展项目收购。美国独立展览主办者协会（SISO）对美国展览市场的出售收购所做的调查显示，1998年全美共有30个展览会实现了收购。通过收购项目，励展集团在全球专业贸易展览会项目激增，在法国拥有占80个项目，占据着法国三分之二的展览市场；在奥地利拥有52个项目，占据了一半以上的市场，并以其在美国拥有47个项目、英国38个、澳大利亚26个、南非26个、加拿大26个、日本25个、新加坡22个、意大利16个、德国11个，使励展在这些国家展览市场中具有重要影响。 　　二是资本雄厚的欧美主要会展公司之间股权的收购。1994年总部设在英国的当时世界最大的展览会组织公司博闻集团收购了意大利米兰展览公司部分股权，合资建立了米兰国际博览会公司。其后，博闻集团以其手中100多个品牌展览会和年盈利达1亿多英镑的市场份额与米兰博览会公司所属的米兰展览中心实行强强联合，使米兰国际博览会公司迅速增加了市场竞争力，1998年米兰展览中心销售展览面积达155万㎡，一度位居欧洲榜首。 　　优势 　　英国模式的最大优势在于：官方的场地拥有者兼运营公司原则上必须向所有人更详细地阐述其国外活动的理由，因为他们有推动地区经济的义务。而没有自己场地的博览公司在世界范围内租借场地，因而反应速度快，能够灵活应对地区商务结构的变化。 　　劣势 　　英国模式的劣势在于：开放自由的经济环境存在着无法预知的市场风险。在英国专门举办展览的公司都是跨国性的大型展览公司，其原因是由于英国的场地和人工费用很高，经营展览是具有较高商业风险的行业，展览公司选择新的展览项目时十分谨慎，一般都要经过周密的市场调研后才做出决定。励展集团每次展览后3至6个月内都要进行一次调查，了解一下参展商通过展览形成了多少商业机会。对市场的慎重选择和把握，可以看出这种模式所存在的市场风险。 　　美国拉斯维加斯模式 　　特色 　　与德英不同，美国是内需主导型会展经济体。美国走向国际的跨国展览公司十分有限，其主要立足的是本国市场，也不盲目国际化。其中参展企业90%以上都是美国企业，产品也坚持美国化。 　　美国会展业对国外合作采取十分谨慎的态度，一般只是做一些设计和相关管理咨询等工作或者提供相关的制度文件等等，从不轻易投资和参与管理。这一方面