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衡量服务业绩 服务比制造工序更难以评估和监控，但只要实施严格的指标，管理人员还是可以控制差异并提高生产力。 2006年1月 ? Eric Harmon、Scott C. Hensel and Timothy E. Lukes 由于竞争日益激烈、客户的要求愈来愈高、劳动力成本高涨以及某些市场成长缓慢，全球服务业企业都在努力提高生产力。制造业企业可以在其相对单一的生产和分销过程中，通过监控并减少浪费和差异来提高生产力。但服务业企业提高业绩则较为困难：它们的客户、活动和业务差别很大；服务在很大程度上因客户而异；而人作为服务生产力的基本要素，在经验、技能和工作热情上千差万别，难以预料。 这些看似无法控制的因素使许多管理人员容忍了程度较高的业绩差异以及服务成本的巨大浪费和低效。管理人员可能会雇用比实际需要更多的员工来支持这种极大的业绩差异，同时放弃了以更高效的方式定价，制定服务合同并更有成效地提供服务的机会。 如同任何业务或运营一样，要提高服务业的生产力，就必须借鉴经验。因此，衡量和监控业绩（及其差异）是确定效率和最佳实践并在整个机构中推广实施的基本前提。尽管服务难免存在一些差异，但只要公司适当区别客户的规模,类型以及同客户达成的服务协议，然后统一界定和收集不同服务环境中的数据，那么,管理人员认为难以控制的业绩差异实际上大多是可控的。为此，必须牢记衡量服务业绩的一些基本原则。 首先，服务