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工程管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修订内容 修订人 审核人 批准人 流程概况 流程目的 确保项目开发建设过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 适用范围 适用于公司直接管理的开发项目的工程管理。 定义 项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的工程计划、组织、控制与协调。 供方：指提供产品或服务的组织或个人。 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备、监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 总包单位：工程土建及安装工程总承包单位。 专业分包商：分项工程承包单位。 供应商：材料设备供货单位。 3、相关方：勘察、设计审图等相关单位。 4、七通一平：七通指水、电、路、电视、宽带、通信和燃气贯通，一平指施工场地平整。 5、技术复核：指必须由项目部进行复核确认的技术节点。 流程主导及 参与部门 项目部（主导）、工程管理部、规划设计部、营销策划部、成本管理部 上游流程名称 下游流程名称 子流程名称 施工图设计管理流程 工程项目检查流程 施工组织设计审查作业指引 招标管理流程 安全文明管理作业指引 材料设备验收管理流程 现场签证管理流程 工程验收管理作业指引 工程图纸管理作业指引 部门 流程中承担职责 项目部 1、编制项目总体开发计划与工程进度计划； 2、负责七通一平； 3、组织审查施工组织设计、监理规划和监理实施细则； 4、编制工程管理指导书、技术复核清单； 5、负责项目工程质量、进度、成本和安全文明施工管理； 6、负责对监理、施工单位进行监督和管理； 7、配合销售调整和控制工期； 8、组织各专项验收、参加竣工验收和物业移交。 工程管理部 审核项目总体计划； 审批工程进度计划； 审批施工组织设计、监理规划； 审批工程管理指导书； 组织项目竣工验收； 组织项目工程后评估。 规划设计部 1、组织项目施工过程中的设计变更管理； 2、参加竣工验收和物业移交； 3、参加项目工程后评估。 成本管理部 1、参与项目成本控制。 流程图 工作程序 3.1施工准备阶段 3.1.1项目取得开发权后，工程管理部制定《项目部筹备方案》，人力资源部组织招聘或内部竞聘项目经理和项目部成员，经工程总监审核、总经理审批后项目部正式成立。 3.1.2项目计划管理：项目部按《项目计划管理流程》规定，根据公司批准的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理部审核；同时需汇总各部门专业计划，组织编制《项目总体开发计划》。 3.1.3前期工程：项目部负责复核园地界址、现场临建与七通一平工作，对现场地形标高进行测量，对用地内的地上、地下物进行利用分析，对用地周边的配套、配建社会单位构成进行分析，组织进行场地地勘。 3.1.4参加设计评审：规划设计部调查大市政条件后，进行概念与方案设计；规划设计部组织勘察设计单位提交《地质勘察报告》，进行初步设计与施工图设计；工程管理部参加概念设计、方案设计的成果评审，参加初步设计与施工图设计的任务书及成果评审。 3.1.5参加招标：工程管理部按《招标管理流程》规定参加工程承包商的考察与招标工作，并参加成本管理部组织的合同交底工作。 3.1.6施工图交底：项目部按《施工图设计管理流程》规定组织规划设计部、工程管理部、设计单位、工程承包商和监理单位进行施工图设计交底，并填写《施工图交底记录》。 3.1.7施工组织设计与监理大纲：工程承包商提交的施工组织设计，经监理单位审核后，项目部组织规划设计部、成本管理部按《施工组织设计审查作业指引》规定进行审查。监理单位提交《监理规划大纲》，项目部组织规划设计部进行审查，并经工程管理部审批后，监理单位编制及提交《监理实施细则》，项目部进行审查，并向承包人交底。 3.1.8组织进场：项目部组织监理单位和总承包商进场，项目部提供项目基本情况和施工要求的培训，并向监理单位和总包单位进行现场情况交底。 3.1.9现场检查：项目部检查总承包商现场准备情况，保证其满足本公司现场CI形象要求及施工合同相关条款要求。 3.1.10开工技术准备：项目部负责场地移交并办理移交手续；监理单位审查总承包商提交的测量放线控制成果和保护措施，审查总承包商的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系和《开工报告》，审查总承包商提供的专业分包商的资格。 3.1.11项目部组织编制《工程管理指导书》，经工程管理部审批后作为项目工程的指导文件，并向工程供方交底。 3.2地基、基础、主体及专项施工管理阶段 3