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主管与员工的绩效沟通 2006年5月 主管与员工的绩效沟通 沟通概述 沟通是现代管理模式（以人为本，尊重人的自主性，启发人的自觉性） 沟通是一个双向的达成共同协议的过程（组织与个人互动、双赢） 沟通具有前瞻性（防止出现问题或及时解决问题） 沟通分为正式和非正式的、定期和非定期的或就某一事情进行沟通 绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效管理的全过程 沟通概述 沟通概述 先沟通，后认同 沟通为了认同 先认同人，再认同事 认同要做到四求： 沟通概述 沟通概述 主管与员工的绩效沟通 主管与员工的绩效沟通 缺乏沟通是目前在绩效管理中存在的主要问题 考评期快到了，人力资源部推着赶快交绩效考评表，但下属张三、李四、王五的绩效表现好象都差不多，考评分数很难打，A、B、C档很难分。 不愿与员工进行沟通，尤其是一对一的沟通，特别是每次考评完，当反馈考评结果时，员工提出的“我绩效表现比张三好，为什么评为B档，张三为什么评为A档”之类问题的沟通 上方要求考评并上报考评结果，只好考评上报交差，但对一些排名较后的员工，不将考评结果反馈给员工本人，避免麻烦。比如：有的分公司在2004年工资调整时，2002、2003两年的绩效考评结果有一个为D档和两个C档，影响到调资的几位员工到人力资源部投诉，说他们不知道被考评，考评结果没反馈到本人，对考评结果不服气。 履行职责 一支球队，虽有一流的球员，一流的场地，一流的激励措施，但仍然战绩不佳，其原因是缺乏一流的“教练”。各级主管要认真履行对所辖员工绩效沟通与辅导的职责，扮演好角色，另外，还要加强对主管履职行为的检查和考核。 培养教练 现本地网绩效管理是“教授”多，“教练”少。培养“教练”，提高各级主管绩效沟通的实战水平，是搞好绩效管理的前提和当务之急。 赋予权力 教练仅有温和的语气是不行的，在温和的语气上再加上一支“枪”，才能有效地实施他的管理行为。赋于“教练”相应的权力是搞好绩效管理工作的保证。 主管与员工的绩效沟通 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 主管与员工的绩效沟通 各级主管是绩效管理的主力军，任重而道远 各级主管是绩效管理的主力军，任重而道远 各级主管是绩效管理的主力军，任重而道远 目前国有企业员工绩效状况 正常劳动 15％ 低效劳动 40％ 负效劳动 10％ 蛮干、糊干、盲干 20％ 不想干 10％ 无事可干 5％ 绩效表现状况 人员比例 经对200家企业进行调查的结果： * * 绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效管理的全过程 缺乏沟通是目前绩效管理中存在的主要问题 搞好绩效沟通的几个具体问题 各级主管是绩效管理的主力军，任重道远 沟通概述 什么是沟通？ 传统管理靠“打通”，现代管理靠“沟通” 打通：靠行政命令，采取强制手段，“硬”的“被动式”管理，要求员工服从组织 沟通：以人为本，人文管理，“软”的“主动式”管理，员工与组织互动、共赢 传统管理：“火车跑得快，全靠车头带”，车头（组织）有动力，车厢（员工）无动力，火车速度全由车头带动。 现代管理：“全靠车头带，火车跑不快”，动力要分散，不光车头（组织）有动力，车厢（员工）也要有动力，车头、车厢齐动，火车才跑得快。 沟通与打通 沟通与打通的区别 动力分散型“机车”的启示 沟通与认同 外求共同点 内求共鸣感 深求认同感 实求影响力 沟通与认同 先认同人，再认同事 世界上有9.8亿天主教徒，大本营在意大利。有一次一客轮从意大利出发（船上旅客大部分是天主教徒），不久，轮船发生严重故障，马上就会沉没，为了船员的安全，船长冲到广播室大声呼喊：“轮船发生故障，马上要沉，请大家赶快穿好救生衣，立即跳海！”说完，旅客只是议论纷纷：“他是不是在撒谎？没那么严重吧？……”可就是没人跳海。船长急得象热锅上的蚂蚁，但无论他怎么喊，怎么急，还是没人跳海。此时，一个神父出来说：“徒儿们，主在呼叫，赶快跳海！”话音刚落，大家都跳了下去。神父的话为什么会有这么强的执行力？是因为教徒们不认同船长，只认同神父。 沟通与认同 认同与服从 上海刚解放时，市民中暴发一种严重的伤寒病，因当时治该病的青霉素完全靠进口，不够用，陈毅市长想自力更生，在上海国产青霉素。厂房、设备都准备好了，就缺生产青霉素的技术，经了解，当时的世界著名化学家齐仰之先生就住在上海，陈市长派警卫员去请齐先生到办公室洽谈生产