刍议我国商业银行的集团客户营销与授信管理.docVIP

PAGE PAGE 10 [征文] 刍议我国商业银行的集团客户营销和授信管理 交通银行西安分行 史俊林 集团客户与单一客户在经营体制、经营方式以及经营区域等方面存在较大差别。单一客户一般都是独立的经营实体，在经济活动中与其他经营实体之间不存在以资产为纽带的关联关系一般没有跨区域经营的分支机构。而集团客户一般都拥有众多的分(子)公司，而这些分(子)公司常常分布在不同的区域甚至不同的国度。再则，集团客户尤其是优秀的跨国公司，为了提高其自身的经济效益，喜欢选择两到三家伙伴性的商业银行，并由其母公司，或地区总部企业出面与商业银行洽谈—揽子合作事项。为此，商业银行就不能再沿用对单—客户实行的独立营销组织和单一授信方式，而应该实行更为合理的组织管理体制和机制。 一、集团客户营销组织的构建和管理 1、营销组织的合理构建 商业银行营销活动是指商业银行为满足客户需求而进行的金融产品包括金融服务)的开发、产品定价、宣传推荐、风险控制、信息反馈直至评价的整体活动。为使营销活动达到有效的目标，营销组织的合理建立是关键因素之一。 商业银行传统的营销组织一般都是以分支机构为单位，由各分支机构独立的在其经营区域(省、市、区县)内展开营销活动。这种独立的营销组织，对商业银行满足经营范围只限于当地的单—客户的需求和防范营销风险几乎完全能够适应。这种独立的营销组织不仅在过去，而且在将来仍然具有强有的生 命力。 整体营销是中资商业银行随着集团客户的日益增多，在近几年推出的一种新的营销组织模式，即将集团客户各分(子)公司所在地的商业银行分支机构组织起来，形成一个团队，由该团对制定集团客户整体营销方案，并予以实施。 整体营销的组织模式因各商业银行的风险偏好不同，有多种多样。目前中资商业银行推行的模式要有两大类：一是由商业银行总行营销部门直接营销和相关分行配合营销相结合的模式，即，总行营销部门直接与集团客户的母公司或地区总部(以下简称“集团总部”)洽谈，制定营销方案，签订双方合作协议，并由总行营销部门直接经营主要的授信业务，由相关分行配合 实施负债、结算等中间业务；二是指定“集团总部”所在地的分行(指中心分行以上的分支机构)为“牵头行”，各分(子)公司所在地的分行为“参加行”，并由“牵头行”组织“参加行”共同营销的模式，即，“牵头行”直接或组织2—3家具有营销优势的“参加行”(必要时总行专业人员也可参加)与该“集团总部”洽谈，草拟营销方案，组织全体“参加行”共同认定和实施营销方案。 上述两类营销模式，应该说基本都上满足了集团客户的需求，并且在一定程度上统—了商业银行对集团客户的营销策略，加强了对集团客户营销风险的控制。但中资银行对集团客户整体营销的责任制尚有进一步改革的必要。 2、营销组织的内部管理 集团客户经理负责制是由集团客户经理组织整体营销活动，并对整体营销活动负责。这实际上是推行了一种谁营销谁负责的经营机制。它不仅可以利用其集中、高效的扁平化管理优势，避免集团客户分(子)公司所在地的商业银行分支机构营销理念的冲撞，服务标识的不统一；减少商业银行各分支机构的营销决策成本；防止商业银行总、分行因经营和责任的分离，或因多头经营责任不清带来的成本扩大、互相推诿和错失良机的缺陷；而且它还可以通过责任人来实施商业银行的利润和资产质量的目标。 (1)集团客户经理的配置应与商业银行对集团客户设立的营销目标相匹配。应根据商业银行对集团客户的不同分类(分类依据一般包括客户所处行业、规模大小、主营业务、给商业银行带来的利润和风险的大小等)，从全行业务人员(包括从总分行高级业务人员)中选择专业素质、业务经验与营销目标匹配的集团客户经理。这种根据客户类别在商业银行全行业务人员中选拔匹配的集团客户经理的方法，不同于在商业银行分支机构内选择单一客户经理的方法。它主要取决于集团客户业务的复杂性、庞大性的特点，需要商业银行集中优势人员经营。它是商业银行实现利润最大化，风险最小化、成本最低化的前提条件之一。 (2)集团客户经理的经营地点应设在“集团总部”所在地的商业银行机构(一般为总行或中心分行)内。集团客户经理与“集团总部”在同一个经营地，可以有利于集团客户经理通过与“集团总部”多部门的人员、多时间的面对面的沟通，掌握广泛的第一手信息，这样不仅给“集团总部”带来了方便，而且也可以避免因集团客户经理跨地区经营给商业银行带来的信息不畅、应急措施滞后等诸多不利因素。 (3)集团客户经理应拥有若干个集团客户经理助理。一般来讲，集团客户的营销工作量相对于单一客户要大得多，经营地有可能分散在几个不同的区域，因此，为集团客户经理配置若干名助理，不仅有利于商业银行效益的实现，而且有利于商业银行风险的防