中石化销售西南分公司绩效考核的体系的设计.docVIP

中石化销售西南分公司绩效考核体系设计3销售西南分公司绩效考核体系现状分析3.1销售西南分公司的基本概况中国石化销售有限公司西南分公司是中国石化销售有限公司属下的四个大区公司之一，主要负责西南片区五省区（广东、广西、海南、贵州、云南）的资源配置、区间调拨，一次物流的运输组织、统一结算等业务；负责广州石化、茂名分公司、湛江东兴炼厂、海南炼化和北海炼厂等5家石化公司成品油的统一收购及运输，同时负责中石化西南成品油管网（西南成品油管道和珠三角成品油管道）的运营管理。公司在2006年广东大型公司（全行业）竞争力评估排名列第50位。销售西南分公司共有员工近千人，公司实行公司→管理处→输油站三级管理模式，公司机关设在广州市，共8个职能处室，1个调度控制中心、1个抢维修中心、1个培训中心。西南管网沿线设6个管理处（办公地点分别设于深圳、广州、茂名、南宁、贵阳、昆明六市）和38个输油站。西南成品油管网是目前全国最长的成品油管道，全长2890公里，分别以湛江和茂名为起点，东至深圳，西到昆明，途经广东、广西、贵州、云南四省区53个地市；管道采用国际先进的SCADA系统，由一个调度中心集中远程控制；管道采用单管密闭顺序输送工艺，输送0#柴油、90#汽油、93#汽油、97#汽油和石脑油，设计输量2200万吨/年。2006年全年完成管输量686万吨，油品销售量1124万吨，实现销售收入483亿元，利税7.69亿元。销售西南分公司业务部门主要有以下主要特点：第一，公司的业务处（销售部）是处于卖方市场，是计划经济下的产物，没有销售业绩的因素，也没有销售资金回笼的问题。中石化已全面使用ERP系统，所有业务交易只在账面上有记录、ERP系统有体现。业务处的主要工作是与各省石油公司做好各省全年的需求计划，另外每个月还要做好公司各泵站所在城市的需求计划，并将该计划提前提供给调控中心做好安排输送的计划。第二，调控中心负责将各炼油厂炼制的成品油通过管道输送到各省，主要工作是保证公司生产平稳安全运行，安全问题是重中之重，该部门是公司利率来源的最直接的部门，也是公司成本控制最重要的部门，仅用于生产运行所需用电高达2亿元人民币。第三，财务处的工作是做好各项财务报表，总公司实行收支两条线，销售西南分公司所有的收入都是通过财务报表向总公司反映，没有销售现金进入，总公司每月给销售西南分公司数额固定的现金用于员工工资的发放。3.2销售西南分公司现行薪酬和绩效考核体系中石化销售公司每年给定一个工资总额数，由西南分公司决定工资的发放。目前薪酬构成＝岗位工资+绩效工资+工龄工资+奖金+津贴费。公司根据下属单位所在区域划分为三类，一类区域：广州、深圳输油管理处及所辖各输油站，广州驻厂办，茂名管理处的篁边站。二类区域：机关本部、调度控制中心和茂名输油管理处机关本部及阳江站、茂名站、湛江站、址山站、恩平站，海南驻厂办。三类区域：南宁、贵阳、昆明输油管理处及所辖输油站。某一区域某一职位对应相应的岗位工资和岗位权重，在同一区域相同岗位根据工作年限不同划分为两档的基本工资，绩效工资是根据个岗位所在区域和工作年限对应相应的岗位权重来计算绩效薪酬，绩效考核实际操作中没有系统的考核指标，只考核员工的出勤，绩效奖金固定。在同一区域相同岗位的员工待遇相同，公司实行责任制，平时没有考核，只有当工作中出现问题时，才对相应的责任人进行追究。销售西南分公司目前部分岗位类别设置表样式如表3-1所示。3.3销售西南分公司薪酬和绩效管理中存在的问题第一，员工劳动观念落后，论资排辈的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。公司实行责任制，出了问题要追究当事人的责任。因为没有一套科学的考核体系，干多干少一个样，公司对努力工作的员工没有任何的考核和激励措施，这导致员工都不愿意多干活，因为干的越多，出错的可能性越大。所以导致有事大家不愿干，出了问题首先想到的是推卸责任。员工普遍缺乏危机感，大多员工愿意留在公司的主要原因是：工作稳定、清闲、没有压力。员工的学习意识和创新精神缺乏，这将导致公司外部竞争力下降。第二，平时考核无标准，过于人性化、随意性，公司只考核员工的出勤，只要没有缺勤记录，员工就可以拿到全额绩效奖金，有时即使缺勤、请假，只要领导向人事部门说一声：“这员工平时工作不错，这次缺勤、请假就不扣奖金了”，员工仍可以拿到全额奖金。由于没有系统的绩效考核体系。薪酬体系的非市场化导致公司总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，考核没有缺乏外部参照性，导致公司薪酬外部缺乏竞争力，薪酬水平与外部、内部和自我相比不够公平；员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。第三，员工与企业没有形成共同的利益共同体，企业的效益状况与员工的个人收入没有关系，让员工感觉不到努力工作的外在动力，员工的收入与行政级别紧