企业用人是否设置‘人力淘汰线’.DOCVIP

企業用人是否設置「人力淘汰線」 我們該不該替企業設置「人力淘汰線」？即淘汰績效最差的員工。 奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）提出企業的「活力曲線」（vitality curve），認為員工能力定為鐘形分配，透過強制分配（Forced distribution）辨別員工能力，給予績效最好者超額報酬，績效墊底者將面臨淘汰命運，威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元，成長為四千五百多億美元市值的企業。 這套制度廣為企業引用，如《財星》（Fortune）雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普（HP）等都採用活力曲線，去做人才篩檢。 根據美國人力資源協會《HR magazine》調查，在《財星》雜誌一千大企業中，有超過三○％採取強迫分配的人才鑑定方式。然而，此執行太鬆，避免不了吃大鍋飯的弊病；太嚴格，會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿，反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）上任後，奇異活力曲線的想法也做了調整，現行制度並無強制設立人力淘汰線。 台灣企業普遍的狀況是，執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況，是否該繼續執行下去？標準評鑑人才的標準能否與時俱進？ 我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，一探其背後策略邏輯。 政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：活力曲線，就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配，這是企業必須要做的；不做，頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了，就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式，現在奇異還有在實施這套制度嗎？你們怎麼處理績效落後者？ 排名不是為了淘汰！目的是吸引好人才且適才任用 奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：這套制度的目的，是希望營造一個fair environment（ 良善的環境）吸引最好的人才進來，讓他們互相競爭，更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵，對於公司有長遠的好處，而非互相敵視、不分享，這是最重要的用意。 有排名就有高低，企業當然都希望用最好的員工，但是我認為實際上，用人要用長處，雇主還是得協助員工降低他的缺點，如果因為有短絀就馬上淘汰，不是好的做法，對於績效落後者，如果缺點和短絀可以改善，我們會給他一些目標，到年底看他有沒達成才決定去留（編按：奇異的績效面談年中與年底各一次，部門主管會隨時與員工溝通）。 如果確認缺點大到不適合在這家公司，也沒有所謂的婦人之仁，讓他離開，找更適合自己的工作也許更好。 但我要強調，威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變，過去有所謂的bottom10（編按：威爾許時代績效排名最後10% 為效率低落者可能面臨淘汰）的要求，但是現在已經沒有了。 從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人，這個制度是個指導原則，大家心裡頭還是有一個鐘形分配在，只是沒有硬性規定一個數字，可能是一○％，或是五％、一％都有可能。 用另外一種角度來看，奇異發展至今，每個事業部可能落在不同企業成長曲線，有的業務在衰退期，有些在成長期，那如果你的業務是在成長期，業務特好的主管他會說，我的top人才比率不只有二○％，應該是四○％啊。 李：我過去在台積電推強制分配時講過，會做強制分配是個悲哀的決定，因為主管不肯去做（排名）才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度，到時要大肆慶祝，表示我們的主管已經長大了，奇異可以取消，就是因為主管都內化了。 但是，我要問一個實際的問題，如果沒有強制的規定，假設同一個部門兩種極端主管，一位如比威爾許更嚴格者，認為效率低落者有一五％，一位是仁慈的好人，認為沒人效率低落，你們怎麼判定，他們有正確評估員工的能力？ 許：最好的主管，應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工，如果他沒有辦法做到確實評量員工能力，他一定會被人資部評為能力不佳的主管，因為他沒有辦法管理一個事業部門，如果你跟他善意的溝通，他還是不改的話，這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機，傷害自己的業界聲譽。 HR（人資）都是事業部的partner（夥伴），就奇異來講1. 我們有企業的HR，各部門也有個HR主管，在不同時候都會跟員工保持溝通，他有點像部隊的輔導長，如果直屬長官對你不好，你還有輔導長去聽你的聲音；再來，2. 我們有每年員工意見調查也可反映，當然這是匿名，沒辦法針對個人輔導，但是可以看出一個意見趨勢。 指標不能一成不變！表現優劣得跟著企業需求改變 李：如你所說，奇異是多角化企業，每個部門的標準可不同，但時代也同時在變，這套強制分配制度有調整嗎？ 許：確實在改變，由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式，很多公司如IBM都有，通常它的縱軸是performance（表現），橫軸是potential（