中国TELECOM战略转型中的CFO管理的体系的设计.docVIP

中国TELECOM战略转型中的CFO管理体系设计三、中国TELECOMcFO管理现状(一)管理现状中国TELECOM，最初被称为“中国邮电TELECOM总局”。1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。1998年，邮政、TELECOM分营，开始专注于TELECOM运营。1999年，中国TELECOM的寻呼、卫星和移动业务被陆续剥离出去。2000年，中国TELECOM集团公司正式挂牌。2001年，中国TELECOM被再次重组，进行了南北分拆，产生了北网通，南TELECOM。2002年5月，新的中国TELECOM集团公司重新正式挂牌成立。2002年n月，中国TELECOM以广东、上海、江苏、浙江四个省资产为基础，发起设立了中国TELECOM股份有限公司，，并在香港和美国两地上市，完成IPO的操作，之后在2003年和2004年，分别通过两次注资和两次股票增发，基本实现主业整体上市。2006年12月8日，中国通信服务股份有限公司(下称中通服)在香港联交所成功完成首次公开募股。至此，中国TELECOM初步完主业和辅业上市。2008年5月24日中国TELECOM收购中国联通CDMA网(包括资产和用户)，中国卫通的基础电信业务并入中国TELECOM。2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信(3G)牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国TELECOM获得CDMA200O牌照。作为中国主体TELECOM企业和最大的基础网络运营商，中国TELECOM拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡、通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营TELECOM业务，旗下有两大上市公司一中国TELECOM股份有限公司(港交所:0728，NYSE:CHA)和中国通信服务股份有限公司。作为中国TELECOM直接控股的中国TELECOM股份有限公司，企业管治整体架构采取双层结构制:股东会下设董事会和监事会，董事会下设审核委员会、薪酬委员会和提名委员会。董事会根据公司章程授权负责企业重大经营决策，并监督高级管理人员的日常经营管理;监事会主要负责监督董事会以及高级管理人员的职务行为，二者各自独立地向股东会负责。其发行的H股及美国存托股份分别在香港联合交易所有限公司和纽约证券交易所挂牌上市。截止2009年底中国TELECOM集团公司持股比例为70.89%④。2000年公司化运营以来，为适应现代企业管理制度的要求，遵循“强化集中、提高效率、防范风险”的基本原则和思路，中国TELECOM不断深化和推进财务管理体制改革，减少管理层级，缩短资金链条，财务集中管理稳妥推进。先后在实行市县财务“收支两条线”管理的基础上，推行了市县财务“报账制”管理模式。2002年开始实行省市财务“收支两条线”管理，部分省份推行了省市财务“报账制”管理模式。2003年又进一步强化财务集中调控，完善了省市财务“收支两条线”改革配套措施。2005年起，鼓励有条件的省份加大对省内直属单位的集中力度，全国均不同程度推广了直属单位报账制管理模式，同时通过建设资金管控平台，强化了对资金的集中管控能力。2006年起，鼓励有条件的省公司对各市分公司财务部主任派驻制，对派驻财务部门负责人职责分工、职业操守、人员及薪酬管理、定期汇报和重大事项报告、后续管理进行了规范明确。2008年3月，根据中国TELECOM发展战略及内部管理需要，以吸收合并的方式注销各省TELECOM有限公司，组建各省分公司，实行充分集权的财务管理体制。2009年，贯彻落实国资委提高集团财务控制力的要求，实施财务管理体制创新，省级财务集中核算(SSC)试点工作稳步推进。2010年，在青海、宁夏、江西三省公司开展收支两条线试点工作。从中国TELECOMCFO的发展历程来看，中国TELECOM自2000年5月起明确设置分管财务的副总经理(鉴于本文主要探讨中国TELECOM战略转型中的CFO管理体系设计研究，中国TELECOM公司化运营之前的管理现状非本文研究的重点，在此暂不探讨)，2004年12月起，设置“总会计师”岗位，由分管财务的副总经理兼任。具体负责在企业国际化进程中的组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作;负责按照国际先进TELECOM企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制，建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段;主导参与企业海外投资和境外企业财务管理等工作。在中国TELECOM股份有限公司层面，公司主管财务的副总经理、总会计师同时进入董事会，担任执行董事、执行副总裁兼财务总监。2009年初，出台《中国TELECOM省级公司总会计师管理暂行办法》，对总会计师的配置、选拔、培养、考核、监督等工作做出了全面部署，提出了明确要