中国建设银行A支行客户的关系管理改进.docVIP

中国建设银行A支行客户关系管理改进三、中国建设银行A支行客户关系管理现状分析(一）中国建设银行A支行基本情况及客户关系管理现状简介1、中国建设银行A支行基本情况中国建设银行A支行是1998年12月1日在省市分行合并重组中成立的一家省会中心城市支行，前身为建设银行某市分行。目前，建设银行A支行下辖13个网点型支行、2个县支行、2个分理处。近两年以来，建设银行A支行内强素质、外塑形象，打造当地客户首选银行的战略目标。提升客户基础，提升盈利能力；提高四个覆盖度，提高内控水平；完善激励约束机制，完善用人机制。致力于将建设银行A支行打造成为“业务发展最快，资产质量最优，经营效益最好，客户服务最佳，内控严密，员工满意，客户首选的当地一流银行”。在经营管理中紧紧围绕“七抓、七促、七提升”开展工作：一是抓账户，促转型，提升客户基础水平；二是抓项目，促投放，提升资金收益水平；三是抓产品，促覆盖，提升中间业务收入水平；四是抓激励，促短板，提升盈利水平；五是抓内控，促防范，提升风险管理水平；六是抓服务，促形象，提升服务质量水平；七是抓培训，促学习，提升员工整体素质。始终强调-树立求真务实、一丝不苟、紧盯细节、一抓到底的工作态度；树立接受任务不讲条件、执行任务不找借口、完成任务追求圆满的工作理念；树立只争朝夕谋发展、埋头苦干抓落实、力争上游做贡献的工作精神。同时，为了给客户提供更加优质的服务，建设银行A支行对5个网点进行了装修改造，对其它网点进行了网线、电路、办公设施等硬件的规范化整顿，对支行办公楼、职工食堂进行装修改造，让员工有一个良好的工作环境。截至2011年末，建设银行A支行全口径存款余额146. 59亿元，较年初新增19. 39亿元；一般性存款余额127.91亿元，较年初新增5. 73亿元；其中：企业存款余额86. 3, 3亿元，较年初新增4. 3亿元；储蓄存款余额41. 57亿元，较年初新增1. 4亿元；同业存款余额1. 87亿元，较年初新增13. 67亿元；各项贷款余额30. 16亿元，较年初新增-2. 97亿元；实现中间业务净收入0.53亿元；实现考核利润（不考虑贷款潜在风险损失）1.56亿元。新增对公基本及非基本公司机构客户279户；公司机构客户产品覆盖度11. 26%,计划完成率102. 36%;个人客户产品覆盖度12. 89%，计划完成率161. 15%。2011年，取得了全省和全市系统内排名第二的好成绩，再创了历史新高；通过积极抓账户，全年共新增对公账户446户，其中基本户297户，取得了分行系统内排名第六，全市系统内排名第二的好成绩；通过促效益保增长，全行实现了2. 12亿元的税前利润，全省系统内排名第二；创造经济增加值1.15亿元，全省系统内排名第三；通过多项政策并举抓产品，全行多项指标和产品业绩向好。2012年，全行的财务顾问收入新增、工商验资E线通业务新增均居全省第一位；累计签约对公账户套餐新增居全省系统内第三位。个人客户资产总额、基金销售和代销国债三项指标均届全省系统内第三位；个人产品覆盖度高于全省系统内平均值0. 5,完成了全年计划的129%。房金及个人信贷中间业务收入增势良好，新增额在全省和全市系统内均列第一位；通过抓处置、抓清收，全年不良贷款额下降了 1.72亿元，不良率下降了 5. 04个百分点，超额完成了分行计划，在全省资产保全业务考核中位列系统内第一；在全省系统内“清零销户促发展，加强贷后夯基础” PK竞赛活动中取得了第一名的好成绩。2、中国建设银行A支行客户关系管理现状及实施改进的背景操作型客户关系管理系统自2005年在全行上线推广以来，为建设银行客户管理及服务人员打造了一个全行统一的客户关系管理操作平台，使各分行逐渐重视客户关系管理，在客户管理、营销及服务方式上发生明显的转变，客户管理方式开始由粗放式向精细化转变，客户营销方式由被动、模糊营销向主动、精准营销转变，客户服务方式由按产品等级向按客户等级提供差别化服务转变。随着业务流程的不断改进，客户关系管理系统现有的功能及操作流程还无法完全满足实际的业务需要。因此，基于以下三方面的需求，建设银行A支行正在实施对客户关系管理系统的二代转型。(1)零售网点转型二代的推广迫切需要IT支持。2008年总行个人部完成了零售网点转型二代（VIP)项目的试点工作，梳理和规范了我行理财中心客户经理的客户管理、服务及销售流程，并计划在2009年底前完成全行所有理财中心的推广工作。零售网点二代转型的推广迫切需要客户关系管理系统能够整合二代相关流程和工具，以减轻客户经理手工维护信息的工作量，并为客户服务、产品销售及业绩指导提供IT支持。客户关系管理系统是该项目推广中客户经理日常管理及服务VIP客户、业务主管管理及指导客户经理工作的主要平台，但系统现有功能和操作流程还不能完全满足