中国联通某省分公司定岗定编的案例.docVIP

中国联通某省分公司定岗定编案例第三章联通现状问题分析1994年，作为电信行业改革的标志，原联通以打破垄断，引入竞争为使命出现在中国电信运营市场。虽然历经资金短缺，两种制式的网络难以协调、竞争对手的排挤和打压等很多坎坷，但却为打破垄断，均衡移动运营市场的各方力量做出了贡献。2008年，新联通的诞生再次成为一个标志，不过这一次的意义和历史使命都与14年前大不相同:它标志着中国电信行业新一轮的重组终于完成，中国电信业将进入三大全业务运营商鼎立争霸的新局面。原联通和原网通在人事调整、人员、资本、业务、文化的全方位重组都会非常艰难而漫长的过程。重组后的新联通的集团公司部门增至34个，从而成为中国通信业人数最多的运营企业。在总部设置的34个部门中，建设、维护、市场等部门分别设置;职能部门的设置则是两公司的同类部门的合并，如人力资源部、财务部等，但个别部门下设二级部门。总部机构设置数量比中国电信多出近一倍。合并后，对于省公司，北方省份的省分公司的部门设置则同总部直接对应，而南方省份省分公司的部门设置则相对比较简化，尤其在县级部门，将更加的着重于市场营销部门。全国2万名联通C网员工转往新电信，35万原网通员工同时成了新联通人。加上原联通的巧万员工，新联通将以50万的员工规模成为中国电信业人数最多的运营商。新联通基本上是原来两家公司的简单叠加。纵观国内外大型企业的重组，其艰巨性不亚于塑造一个新的企业。现在原联通和原网通虽然在形式上重组了，但业务的重组、经营理念的重组还只停留在表面，广大员工价值观念上的重组及深层次思想理念上的重组还需要较长的时间，目前在管理、经营方面还只是简单的叠加，在具体工作中仍存在“两张皮”的现象。在营销思路方面还是各自为战，在业务操作层面基本上是“融而不和”。当前企业在发展、收入及管理方面投入较大，而在企业深层次的重组方面动作较小。人心涣散、消极内耗还存在于企业的各个层面。如果一个企业中的员工对企业没有认同感、自豪感，普遍缺乏忠诚度和共同价值取向，那么这样的企业如何能在市场竞争大潮中劈风斩浪、勇立潮头。下面，主要从以下几个方面分析重组后的联通所面临的问题:1、企业文化;2、人员;3、岗位;4、人力资源制度。3，1企业文化企业文化理论形成于20世纪80年代初期。它的诞生，与第二次世界大战后世界各国企业管理出现的新变化以及经济文化一体化的发展趋势紧密相连，与日本在软件管理方式方面的成功探索密不可分。企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。〔，。，企业文化可以将员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，并且企业文化具有一种内在的凝聚力和感召力，使得企业内部的员工对企业产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化可以使员工自觉地对自己工作中的言行举止进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，力求使自己的行为符合企业目标的要求。积极的企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，而不是单纯以领导者个人的意识为尺度，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到满足，因此，企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使得他们以主人翁的姿态，关系企业的发展，贡献自己的聪明才智。实际上，在企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造，分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中受到激励。企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德规范和行为准则以后，某种违背企业文化的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同时使员工产生自控意识，以达内在的自我约束。积极的企业文化可以使得员工在较好的氛围中相互的交流和沟通，减少各种摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较心情舒畅。因此，企业文化对于一个企业来说至关重要。而企业进行重组时必然会涉及到不同企业文化的碰撞和融合。企业并购、重组涉及到两个或两个以上的企业文化，因此，并购、重组过程中发生企业文化的冲突是不可避免的。例如，重组前，在某个企业的企业文化下的某种行为是被鼓励的，但是在另一家企业的企业文化下是不可接受的，甚至可能是被惩罚的。原有企业的消失，衡量企业中员工的行为标准也随之发生改变，原有企业中的员工可能会意识到他们原有的工作方式和价值观受到了危害，可能会导致他们工作积极性的降低，更严重的是怕他们产生抵触情绪，不进行正常工作。当新旧的经营模式出现不一致，工作衡量标准发生变化时，企业内部的文化就会产生冲突，这种冲突不单