中国海外工程总公司的项目集成管理.docVIP

中国海外工程总公司项目集成管理3中国海外工程有限责任公司项目管理现状及问题分析3.1公司项目管理现状分析面对国际市场的快速变化，国际项目业主对承包商的项目管理能力要求越来越高。中海外作为典型的项目型企业，获取并高效地完成项目是企业赖以生存的方式。随着公司自身业务遍布全球，不断提高公司品牌和对多项目进行高效管理成为公司必将遇到的挑战。同时，在项目实施过程中如何对不同文化、知识背景和宗教信仰的员工进行管理，使其迅速形成生产力也成为公司鱼待解决的问题。3.1.1公司项目管理的组织机构中国海外工程有限责任公司是中国中铁控股子公司，是中国中铁开拓海外市场的主力军之一。顺应总公司国际化经营发展战略，中海外积极与总公司成员企业合作，充分发挥自身区域市场优势以及商务、外语优势，始终保持着总公司海外新签合同额“三分天下有其一”的龙头地位，也不断努力把自身打造成为中国中铁国际化经营的“大旗舰”。公司总部不断强化管理体系建设。建立起工程承包、实业投资、矿产开发和贸易劳务等多种会计核算体系，强化会计管理、绩效管理、资金管理、审计稽核等关键环节，加强国际结算保障体系的建设。专设法务合约部、投融资部，建立健全风险的识别、监测、控制和防范机制。强化财务、经营和投融资风险的系统管理。建立项目评审委员会，强化投资项目定量分析筛选，积极开展投资项目后评价工作。强化重大项目的总体、阶段和专业评审，做到事前预防和事中控制为主，事后补救为辅。尤其是有效建立了财务管理内控体系。一段时间以来，中海外优化经营区域，从开发项目转向开发市场，逐渐形成了合理的区域市场格局。目前，中海外在非洲大陆成功构建出北有摩洛哥、中有刚果(金)、西有马里、东有南部苏丹、南有博茨瓦纳、南非的区域市场大格局。此外，在巴布亚新几内亚和斯里兰卡等亚太区域的传统市场上，中海外也接连中标一批大项目，巩固了亚太优势市场。在以上每个经营区域，中海外都设有二级企业或者海外办事处，二级企业或者办事处下设项目部，把管理工作的重点向二级企业、向国外办事处、向项目上去延伸，从而保证对项目进行有效的组织和管理。中海外还开展竞聘上岗工作，207人次参加了167个岗位的竞聘，做到公平、公开和公正。竞聘上岗后，机构设置更为科学，人力资源配置更为合理，精减了职能部门工作人员，充实了业务部门工作人员，加强了业务部门工作力度。通过这一举措，员工工作状态不断好转，办事效率明显加快。3.1.2公司项目管理的相关制度1、会计管理制度建设中海外委托专业管理咨询公司对现有制度进行了系统的修订、完善和优化，形成了首部完整的《会计核算手册》和《财务管理制度大纲》。这在公司首次建立了统一规范的会计核算体系，明确了权责发生制核算原则。2、项目管理制度建设中海外通过IS于9001国际质量体系认证，推行企业级项目管理体系建设，管理与调控及时有效、程序规范、内容完整、结果兑现。制订了《工程项目管理指南》，按照委托管理、比例合作和自主经营三种模式分类管理工程项目。搭建起具有大型项目代建能力的管理团队，以成本管理为中心，以责任成本预算为依据，实行精细化管理。定期召开经营管理季度例会，及时掌握经营管理动态，就项目的人员、资金、效益、技术、设备、合同等环节，共同分析问题，找出应对办法，加强活动监管，带动管理效率、成本控制、品质管理的全面提升。3、属地化管理制度建设先后出台《事业部管理办法》、《经营考核奖励办法》、《驻外机构人员管理办法》，赋予国外机构规范合理的责、权、利。对国内业务部门和国外成熟市场开展事业部制试点，探索完善了生产经营一体化的分(子)公司、新型合作伙伴队伍、风险承包管理、项目委托管理和专业分包等五种新型项目管理模式。加强了驻外机构的市场开发能力、合同执行能力和项目控制能力。3.1.3公司项目管理的信息化建设公司的信息化建设主要包括两大系统的建设。首先是与中国中铁共用的以系统，此系统将国内总部的各个职能部门、业务部门、数家子公司和国外的20余个办事处联系在一起，实现了即时通信、资源共享。通过这个系统，公司还可与中国中铁旗下的兄弟公司进行通信和资源共享。这样，不仅在公司内部同时也在公司之间方便了沟通、共享了信息。其次是正在着手建设和推进的项目管理信息化系统，此系统包括诸多项目管理功能模块。各模块情况如下表所示:3.2公司项目管理存在的问题3.2.1项目管理组织方面中海外采用的是传统的工程建设项目管理的组织模式，即建立在分工与合作基础上的“金字塔”式组织，这种组织结构存在的主要问题有以下几个方面:l)组织结构层次过多，机构臃肿，助长官僚作风，使得项目控制的难度很大，决策过程缓慢;2)存在大量的管理界面和过程界面，管理协调量非常大;3)项目管理过程中只存在命令和控制，而缺少合作的氛围;4)项目参与各方在项目建设过程中的地位不平等;5)项目参与各方只顾自身利