中国烟草山东进出口有限责任公司绩效管理的体系.docVIP

中国烟草山东进出口有限责任公司绩效管理体系第三章中国烟草山东进出口有限责任公司绩效管理现状3.1公司概况中国烟草山东进出口有限责任公司成立于1985年2月，前身为中国烟草进出口公司山东分公司，2006年7月划归山东省烟草专卖局（公司）管理，是全国首批、山东省唯一拥有烟草进出口经营权的公司。公司主要经营卷烟，烟叶等烟草专卖品及其他烟用辅料，烟机设备等进出口业务，接受委托办理进口烟草专卖品；预包装食品销售；自有资金对外投资业务；对外经济技术交流与合作。3.2公司组织结构公司设办公室、综合部、财务部、烟叶部、卷烟部、烟机物资部、国内业务部7个部室，下设多元化投资企业——青岛中烟商贸中心。公司在册职工人数113人，其中，主业58人，中烟商贸31人，内部退养24人。见表3-1。3.3公司绩效管理现状及存在的问题3.3.1公司绩效管理现状2009年前，公司的绩效考核办法过于简单，大致分为两类：一是业务部门，以签订的年度经营目标为基准；二是管理部门，以履行本部门职责及签订的本部门费用指标和公司年度利润指标为考核标准。基本奖惩办法。业务部门以与公司签订的当年经营目标责任书为依据，完成各项核定目标，享受核定的基本奖金，超额完成利润核定目标，提取利润超额奖；管理部门履行本部门职责，部门费用（可控费用）控制在规定的范围内，享受公司核定的基本奖金，并享受公司统一核算的超额利润奖的平均奖。3.3.2绩效管理存在的问题先后采用了调研问卷、访谈记录等多种手段，对公司绩效管理现状进行了初步诊断分析。通过调研发现，公司有较为详细的部门职责和岗位职责说明书，建立了人事管理制度、经营管理奖惩办法、职工教育培训制度等人力资源相关制度。但由于在绩效管理建设过程中缺乏科学、有效的指导，公司的绩效管理体系明显存在缺乏系统性的特点，没有构成健全的绩效管理体系。具体来讲，其绩效管理存在的问题有以下几个方面：（1）未以科学的岗位分析为前提通过对员工填写的问卷分析发现，部分岗位说明书与实际岗位工作不一致。公司在开展绩效考核时，仅仅用一张考核表就涵括了公司所有管理和经营部门员工的绩效考核，并未进行详细的岗位工作分析，对被考核者的岗位性质、工作内容以及完成这些工作所具备的能力条件缺少必要的研究和分析，也就对被考核者的所应达到的工作目标、应采取的工作方式不明确，在确定绩效考核的各项要素，制定绩效考核的关键指标(KPI)方面不够严谨。岗位职责的模糊造成岗位目标难以确定，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，就无法确定对一个员工应用哪些指标进行考核，真正意义上的全方位绩效管理也就无从实现。（2）考核理念存在误区公司虽然对各部门以目标责任书进行考核，但未层层分解战略目标，以战略目标为导向的科学、严密的考核体系更是无从谈起，从而使公司战略目标和员工目标脱节。另一方面，考核方与被考核方只是认识到了绩效考核的基础作用，将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，对“绩效考核仅是一种管理手段，本身并非是管理的目的”缺乏了解，尤其是对绩效管理的其它作用，比如员工的教育、培训、选拔、调配、晋升、辞退缺乏必要的了解。长此以往，对于员工而言，绩效考核将会对其形成负面的、消极的影响，心理上产生一定压力，甚至产生消极的对抗心理。完善的绩效管理是一个螺旋式上升的循环过程，只有将“绩效考核”作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能正确的对绩效考核进行定位。（3）未建立完善的、客观的绩效考核体系通过调研发现，有些部门员工考核分数相差很小，甚至完全相同。造成员工考核流于形式的重要原因在于公司对不同类别的岗位没有分别设置相应的考核指标，而是所有岗位采取一张考核表，整体考核指标的设计过于粗放，缺少针对性，考核标准设置定性表述较多，员工无法准确理解指标的真实含义，难以量化打分，使得绩效考核仅仅停留在纸面上、流于形式化，缺乏可操作性。久而久之，造成了绩效工资几乎没有差距，大锅饭、平均主义比较严重，缺乏激励性，达不到考核的真正目的。（4）忽略整体绩效管理将“绩效考核”简单地认同为“绩效管理”，忽视绩效计划、绩效沟通及绩效反馈等环节。绩效管理的目的在于激励员工，转变企业管理方式，通过对员工的绩效考核结果达成双方一致的看法，使员工充分认识到自己的成绩和优点，指出员工需要改进的地方，从而制定绩效改进计划，协商下期绩效目标与绩效标准，并通过共同努力取得成果，提高全员绩效，最终提高企业绩效。如果单纯地为了考核结果而考核，忽略了上述环节，即便再完善的绩效考核体系设计，也会失去它最最重要的激励、奖惩和培训的功能，只会随着体系的不断运行而增加企业员工和管理者之间的误解与矛盾，随着矛盾和误解的不断加深，企业和谐将不复存在。因此，绩效管理作为一个持续循环的过程，绩效计划的制定与辅导，绩效考核诊断结果的反馈，绩效计划的改进都是其中必不可少的重要环节。