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中联重科绩效管理体系优化 第3章中联重科绩效管理体系诊断 3.1国内工程机械企业绩效管理现状调查 随着全球经济一体化的发展，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。 中国工程机械必须实现企业走向国际化，人才起向社会化。随着国际化趋势的发 展，人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理 的重点，绩效管理体系的建立显得越来越重要。实施绩效考核，关注绩效改进是 企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 在《工程机械与维修》杂志社的大力支持下，本人对中国工程机械协会各分 会主要十六个骨干企业进行了绩效管理调查，调查对象主要是各公司部门经理， 共发放调查问卷180份，实际收回157份，回收率为87.22%。通过对调查结果进行 分析，我国工程机械主要企业绩效管理体系的建设取得了较大的进步，但多数企 业仍处于待提升阶段，主要表现在三个方面: (一)大部分被调查对象对企业薪酬与绩效管理的满意度不高 很大一部分被调查对象对本企业“薪酬设计”并不满意。其中，有38.7%的被调 查对象对认为“一般”，有25.6%的被调查对象认为“不是很满意”，有12.7%的被 调查对象认为“非常不满意”。仅有23%的被调查对象认为“满意”或“基本满意”。 很多企业薪酬没有与企业发展同步，造成大量的人才流失。绩效管理停留在 绩效考核的层次上，绩效考核结果只用于薪酬发放，没有绩效面谈与应用。绩效 考核的方案主要采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由 于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等方面的差异)，也会影响到考核 者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、 公正。 3.薪酬发放不及时，考核过程缺乏公开、公平、公正 大部分企业绩效考核周期过长，没有及时性。由于受长期的封闭式的管理制 度的影响，缺少与一般员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，导 致员工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么，更不知道如何改进工 作，员工的收入主要是由领导个人确定。 4.考核指标设计不够科学 绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于 组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然 停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。 5.考核结果难以有效地与员工发展挂钩 薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少企业薪酬管理基 本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策，绩效考核的结果也很难 用于员工的职业发展。 6.公司缺乏绩效导向和绩效沟通的企业文化 由于历史原因，一方面我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企 业文化中就是一种“老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价， 因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法 对员工造成正面有效的引导作用。另一方面，由于长期受计划经济的影响，企业 中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知 识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量 了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。但这对高绩效员工尤其是 年轻员工的积极性造成了极大的伤害。所以公司在这样的背景下实施绩效管理， 很难达到预期效果，员工并没有真正的投入到绩效管理中去。 另外，管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中与员工沟通不充分，甚至 沟通只是走形式，沟通多数是在绩效考核结束之后，也只是告诉员工一个考核结 果。没有贯穿于整个绩效管理的流程，没有持续不断地进行双向沟通。经理沟通 的角色定位也存在问题，没有通过沟通获取绩效信息，以帮助员工不断清除障碍， 提供资源和支持，获取更高的绩效。 通过以上问题分析我们可以发现:国内工程机械行业主要厂家首要的问题是 尽快提高我国企业人力资源管理水平，普及和强化人力资源管理的新知识和新理 念，转换人力资源管理方式和方法，以适应世界范围竞争的要求。 3.3中联重科薪酬与绩效管理现状分析 长沙中联重工科技发展股份有限公司(简称“中联重科”，股票代码000157)， 创建于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建 设工程所需重大高新技术装备的研发制造。经历了十五年的发展，年销售收入已 过百亿元，成为中国工程机械装备制造龙头企业，并进入中国企业500强、中国 机械行业100强之列，形成一个高新技术产业集团。全球经济一体化的趋势下， 中联重科正在构建一个国际工程机械的精品集合，打造一个国际化的工程机械产 业集群，力争用3一5年时间，做到中国第一，用10年左右的时间进入全球工程机 械企业前10强。 中联重科原有的绩效考核体系分工作质量考核和绩效考核两大类。考核体系 框架如下图: 管理体系进行调查，近4