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第二章 關鍵知識 故事研討：未來贏家T型戰士　獵尋創新價值 T型戰士，一群勇於改變思維，能接受前所未有變革的人，他們帶動組織創新，挑戰商業模式，引導企業迎向全球化。 IBM首席資深副總裁Nick Donofrio指出，創新思維就是「改變的思維」，是21世紀必須促成的思維，「21世紀的變革是前所未見的，就連變革的方式都在變革！」「每個人都必須認知，成功的程度完全取決於你能承受多少改變。」 創新最大的動力在「人才」，而最大的受益者也是「個人」。 創新是一種價值，它產生於「發明」(invent)和「洞見」(insight)交接之處，凡經由企業、政府、學術界解決任何問題，所釋放出的新價值，都是一種創新。 創新思維已從過去的「產品、服務與客群創新」及「營運創新」，拓展成「商業模式創新」。 通路與基本作業(1/6) 通路存在之目的是要支援通路成員間在需求(demand)、供應(supply)與帳款(cash)的商業流程。 管理通路的困難度主要源自複雜度(complexity) ──由結構(structure)所產生，以及變異性(variability) ── 來自流量與流程(flow)特性。 一個通路的基本作業非常簡單。需求(demand)往通路上游流動，並啟動供應品(supplies)往下游移動。當供應品抵達目的地後，金錢(cash)即往上游移動，並支付供應商(suppliers)的貨款。 圖2.1 書籍通路示意圖 圖2.2 通路的基本作業 通路與基本作業(2/6) 取決於生產策略型態，訂單可能或不一定會啟動供應商的立即生產。 庫存製造策略(make-to-stock strategy)，供應商在需求發生前即將產品製造出來，並持有這些製成品存貨來滿足訂單需求（例如新力(Sony)）。 接單生產策略(make-to-order strategy)，供應商接到訂單後才會生產（例如波音(Boeing)）。 組裝生產策略(assemble-to-order strategy)，先將產品的部分在需求前生產出來，產品的最後組裝延遲至接到訂單後再完成（例如戴爾電腦）。 通路與基本作業(3/6) 在通路三個基本作業流程中，帳務流程(cash flow)是受到最少關注的一個。 帳務流程的績效往往是三個通路基本流程中表現最糟糕的，生產商經常跟供應商訂貨並要求幾天內交貨，但卻好幾個月後才支付貨款。 加速帳務流程已經逐漸成為企業追求供應鏈卓越績效的關鍵要素。 資訊也在通路中流動已經內含在這三項基本流程之中：訂單代表立即性需求的資訊，有些產品可以以資訊的方式傳遞，甚至帳務(cash)也可以透過資訊的形式交換。 圖2.3 通路中資訊的同步傳輸 圖2.4 工廠通路的配銷網路 圖2.5 工廠通路的供應網路 通路與基本作業(4/6) 管理配銷作業的困難度隨著配送點的增加而大幅度地提高。 當需要服務的設施愈多時，可用存貨就必須愈精細的分配，也增加了任一設施沒有適當存貨配量的風險。 處理產品的時間與費用也隨著層級的增加而增加。 配銷層級愈多運輸成本會愈低，因為產品運送多半能夠以較大量、經濟的貨件運送。 找出這兩個對立力量間的適當平衡點是配銷網路設計的一個關鍵考量。 通路與基本作業(5/6) 供應網路通常比配銷網路較無秩序，重疊來源(overlapping sources)是個常規而非例外。 當供應來源數目愈多，供應的困難度就愈高。 成功供應的本質是安排所有物料在愈接近生產日期前送達，而無須支付過多不必要的成本。 供應商愈多，愈可能有供應商錯失配送日期而造成生產延誤。 下單採購與付款的成本隨著供應商數目的增加而增加，管理額外供應商關係的間接費用也會增加。 管理一個通路的必要目標在於追求自採擷商至消費者間有序的物品流程。 通路與基本作業(6/6) 有效管理物品流程的關鍵在於取得通路三個基本作業流程的同步化(synchronization) 。 長鞭效應（商業風險） (1/4) 在傳統商業通路中愈往通路上游走，訂單變異性愈增大的現象就是長鞭效應(Bullwhip effect) 這些變異現象將帶給通路業者許多商業上的風險，例如供應不穩定、市場需求波動起伏、上中下游資訊落差等等，因此造成銷售商機無法有效掌控及成本居高不下之情況。 這些風險多半源自於與商業相關的風險因素，故又稱之為商業風險。 圖2.6 通路中的長鞭效應 長鞭效應（商業風險） (2/4) 通路不確定性增加使得需求預測非常困難，並使商業風險大幅增加： 產品的款式激增 產品生命週期縮短 顧客期望持續增加 全球化 資訊與通訊連結力 長鞭效應（商業風險） (3/4) 企業必須瞭解在供應鏈中導致變異性增加的主要因素： 需求預測 前置時間 批次訂購 價格變動 誇大的訂單 發