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M公司销售回款管理模式优化方案 (--)M公司销售回款管理模式的主要问题 1、Dso偏高 作为一家美资公司，M公司也习惯使用财年年度，即financial year，缩 写FY。M公司的财务年度为日历年10月到次年9月。所咀下列图表中均使用该 公司的财务年度数据。 在2005年，美国公司的平均应收账款变现天数是40．5天。科技硬件行业的 平均DSO为69目。而最近几年来，M公司DSO一直维持在130天左右，远远高 于业界平均天数(见图7)。 M公司在中国的主要合作伙伴包括中国电信、中国移动、中国联通。如果分 客户来看，M公司三大主要采购商的中国电信、中国移动、中国联通的DSO 表现为：电信DSOll0天左右，移动DSOl00天左右。由此可见，联通的DSO高 达200天左右，是拖累M公司综合DS0的主要困素，要求M公司重点关注与解决 (见图8一10)。 3、如果考虑提前备货因素，情况更不乐观 M公司倡导零库存，除30个服务中心有少量备板备件外，没有现成成品， 完全依据采购商台同下单生产。这就是存在一个问题，采购商如果紧急要货，那 么货期往往不能满足客户需求。为解决这一矛盾，M公司采取依据销售员个人信 用，在未签订合同状态下向公司申请提前各货，这一行为在M公司称库存，从各 货到正式合同签订形成应收的时间，实际为存货周转天数(DSI)。 在M公司，因库存未形成应收，但毕竟占用了公司的现金流。故上述DSO及 资金占用率并没有真正反映出公司的实际情况。另外，随着客户货期要求越来越 短，目前要求在7天左右，但公司的生产周期为15天左右，故库存数量越来越 大，对公司资金占用也越来越严重。 (三)M公司销售回款管理模式问题的主要成因 1、销售回敖各相关业务舒门缺乏有效协调 例如合同管理部的合同评审周期过长(见圈14)。M公司评审合同，涉及19 个部门环节．有时合同从评审到送达客户端，时间长达30天，所以因内部审批 繁琐导致DS0延长。 再比如研发部、产品部闭门造车，忽视采购商的个性需求。M公司有一支非 常强大的研发队伍，95％以上为硕士、博士研究生，研发实力不可小觑。但对于 市场，他们却缺乏调研，经常按他们自己认为的最先进的技术进行研发，却忽略 的客户的真正需求。客户要求的也许是该种产品的最基本功能既可，却希望价格 便宜：也许他们为响应节能减捧国家政镱，要求设备最省电；也许他们为了能继 续使用老设备，要求与老设备兼容的等等。 因此，M公司的很多设备只好现场改造，不仅耽误工期．也影响采购商的使 用，往往造成采购商的抱怨，甚至采用拖延付款的手段。 2、销售回款管理事前控茸不足 最典型的情况就是合同监控力度不足。许多办事处为抢单不惜代价。一线销 售人员唯SALES独尊，为了抢单，不惜牺牲付款条款为代价，签订非常不利的付 款条款，导致大量验收款存在，因验收周期多为1年，通过要等i年后验收完成 才能回款。如M公司与联通公司的付款条款约定见表2。 M公司的到货签收单主要由供应链负责制作并提供给全国各办事处的销售 员，有两条途径，其一．对于只要求提供到货签收单复印件的，直接上传到内部 合同管理系统，销售员可自行下载；其二，对要求提供货签收单原件的，由供应 链邮寄给销售员。 由于多种多样版本全部是手工制作，工作人员效率很低，错误频繁，不仅导 致签收单上传时间严重滞后于发货时间，且返工情况严重，更加影响签收单的上 传或邮寄。所以销售员经常在货发出两到三个月内还无法拿到到货签收单．无法 启动付款流程。 M公司国内货物签收单管理现有流程是：物流管理部在系统中制作货物签收 单，安排物流供应商发货，物流供应商送货到客户后，安排客户收货人签收，然 后按照我们的要求，在到货后5个工作日内提供传真件给物流管理部，物流管理 部在2—3个工作日之内完成扫描上网，供市场回款使用：在到货后10个工作日 内，返回货物签收单原件给物流管理部，物流管理部将原件保存归档。 随着M公司产能的增大，发货量的上升，发货单数上升较快，目前物流管理 部投入了1．5个人力在负责货物签收单的管理工作，如果相应资源限制没有解 决，为保证货物签收单的及时上网，未来将会投入更大资源。 如验收款的回收。M公司因大量合同约定的验收款，这部分回款需要大量的 用户服务部(简称用服)的验收工作支持。但现在管理模式下，M公司验收工作 严重滞后．工程到期与合同到期差异突出。M的工程验收工作归属用服部门，但 用服部门的主要工作为设备安装、巡检、备件销售，验收工作仅为该部门的辅助 工作，故用服人员通常并不主动验收，加之销售员对自己销售后的应收款并非每 单清晰，有些合同即使NT验收时间也无人验收，导致很多具备验收条件的应收 账款无法回收。 恶劣的付款条款已经拖累DSO，严重的验收滞后对DSO无疑足雪上加霜。从 图16可看出，每月