机构班子成员KPI考核指标机构负责人.PPTVIP

明确目标 快速增长专业经营 持续发展 报告人：邓明辉 二OO二年三月 深圳 主要内容 继续推进区域拓展制 工作项目 具体措施 明确组织归属 实施标准化管理 收展制属个险销售系列，区域拓展部归属公司前线部门。 二级机构区域拓展部原则上归机构一把手分管，在相关资源可以到位的前提下，一把手可授权后援负责人分管,但必须上报总公司区域拓展部及分管协理批准。 三级机构设立展业服务单位，内外勤在业务、预算、人力编制上归属二级机构区域拓展部管理，内勤行政上归三级机构负责人管理。 收展《基本法》的完善与实施监督 组织活动管理达标活动 推动客户资源管理自动化活动 展业外勤及主管培训班 完成分业，筹备上市 分业 上市 思想重视：寿险的分业挂牌不仅仅是简单的更名问题，它标志着寿险从此进入规范的专业化的公司式经营管理 组织保证：各级机构要成立专门的领导班子来领导，指挥分业工作的进行 统一步骤：各机构按照总公司的统一部署进行，保持对外一致 具体工作：许可证、经营执照、更名、税务登记等 预计时间：2002年上半年完成 上市的意义：补充资本金，增强公司偿付能力，提升公司品牌形象，促进公司规范管理，提高公司市场竞争力 工作要求：提高业务品质，提升客户满意度，所有工作都要围绕增加公司价值进行 工作项目 主要内容 与平安集团成立相对应，寿险组织架构将进行重整 整合目标 主要原则 行动步骤 客户资源共享，后援共享，节约成本，服务客户 充分发挥集团优势，建立核心竞争优势 按集团统一布置进行，总分公司保持协调统一 工作项目 主要内容 大后援项目的推进是寿险组织架构重整第一步 主要目标 总结杭州试点经验完善方案 首先在甲A机构的省级机构推行 再此总结的基础上全面推广 明悉管理脉络 合理分配资源 实现资源共享 提升服务品质 创造最大价值 前后端管理模式 的前期准备 改革内容 行动步骤 将寿险二极机构的个险、团险、银行代理的后援集中整合为一个大后援服务系统 人事、财务集中管理 大后援包括：集中的理赔管理、客服管理、承保管理、IT管理、客户资源管理、信函管理 团险销售系列只保留营销、培训和核保职能 打破寿险后援系统三、四级机构设置，按业务规模设立区域后援服务机构； 实行前后线预算单列 建立统一、高效的信息系统 工作项目 工作目标 工作步骤 统一查询系统 统一统计系统 统一处理系统 先进行LBS/HBS的整合 —分阶段、分项目，兼顾GBS的处理，充分考虑对其他系统：PA18、 CALL CENTER、再保等的影响 —初期只整合，不改造 —先满足客服、财务、续期需求 逐步进行其它系统的整合 建立区域数据中心，进行数据集中管理 IT系统的整合 MIS系统的建立 为公司中高层管理人员提供快速、准确、及时的管理决策信息 总公司先期规划、开发、完善 推动机构逐步建立 寿险挂牌后，机构的发展与规范管理提上议事日程 现状 机构发展规范 机构管理规范 自98年起机构发展基本停滞不前 网点无序铺设现象严重。近1200个有业务的网点无合法执照，留下巨大隐患 机构管理亟待规范，如负责人的选配和任免、资源配置及内勤配置的不规范和随意性等 统一规划，有序发展 根据保监会《营销服务部管理办法》规范相关网点 已有网点尽快合法化 三级机构负责人选配严格把关，接受总公司培训 严格关键岗位任职资格，加强岗位培训 资源合理配置 加强验收管理 完善管理制度，统一管控模式 规范网点设置标准，严格批设流程 加强干部管理，严格人员配备 资源标准配置，及时落实到位 日常跟踪管理，控制经营风险 深化健康保险的专业经营 工作项目 具体措施 开发新商品 建立健康险销售管理模式 建立健康险专业技术系列 组织架构完善 组织架构完善 医院联网 重点开发疾病给付类保险和终身医疗费用保险 尝试开发护理型险种和优质医疗服务VIP险种 加强个险、团险销售的主渠道功能 加强辅导员队伍建设，建立健康险俱乐部制度 多渠道代理模式的建立，如银行代理、经纪公司等 加快人才培养，形成健康险专业人才整体优势 机构健保部经理资格认定及考核制度建立 建立健康险核保、核赔技术系列，稳定人员、强化培训、提高技能 推广机构健康险承保中心；彻底落实机构健康保险部建制问题 以“管理型医疗”作为保险医院管理的主要内容，突破医院管理的“瓶颈”，2002年计划在10个城市100家医院实施电脑联网计划。 深化与LIMRA合作，加强业务员增员选择 改变无选择增员导致的高增员高脱落现状 通过选