中石油境外炼厂的项目物资供应管理.docVIP

中石油境外炼厂项目物资供应管理按KRC董事会确定的采办部定员指标(见插图2-1)，当时KRC采办部共有17职员，其中正、副经理各1人，负责采办部全面管理工作，直接对口上级为公司行政总监；计划岗位2人，负责采购计划的编制和实施，参与货物的验收和索赔联系工作，负责储备定额的编制：采购岗位3人(包括北京办事处1人)，负责市场开发和供应商的评定筛选，按计划时间组织货源，及时跟踪交货动态；合同管理岗位1人，负责合同文档的管理，负责采购合同的财务结算，负责月各种报表的编报工作；清关催货2人，负责货物免税和苏丹港口、机场的清关催促和进度落实；库房保管员7人(其中2人负责工程剩余材料库房的管理)，负责货物的验收入库管理、收发料管理和定期的盘库管理。当时存在的难点是，到岗的所有苏方员工，基本上都没有在炼厂行业工作的经历，独立工作能力差，尤其是计划和保管员岗位问题更加突出。因而造成所有工作量基本压在了屈指可数的中方员工肩上，造成开工运行后相当长的一段时间内无法彻底盘清除化工原材料外的其它所有库存实数。建设期时，因物资量巨大，建设指挥部与能矿部、港口、海关共同达成整船快速通关、现场清关的模式，极大地缩短了运送链的周期时间。但开工运营期后，物资采购量远达不到整船运送量，而且海关也恢复其正常的清关模式，在资料文件齐备的情况下，从一道道审批开始，到正常清关发运到现场的时间快则2—3个月，慢则至半年的也不在少数。所以货物的供货周期不仅受到制造商交货期的影响，而且还要受到货物出口商检、集港、报关、发运直至目的港口的申报、清关等诸多不确定因素的影响，供应链之长是难以想象的。问题之二是，由于供货期长，用户单位为了日常检维护工作的方便，除加大F1常损耗品、配件的采购量外，常常会将通常不作为正常耗损品的部件也纳入同常采购计划中。同时采办部门又因忙碌于进入正常期各项管理工作启动期，即实际上岗工作人员都集中在6名中方员工，同常的收、发、存工作以使大家应对不暇，且丰观上也存在着库存越多越安全的片面认识，而正是只是这种因素的客观存在，以致随后的问题就不断显现出来，即物资库存在迅速膨胀。问题之三是苏丹受到美国和部分西方国家在技术和装备的供应封锁，正常的采购通道行不通，不得不采取国内二次转口或其它自由贸易国转口的贸易方式进口，加大了采购难度和风险。2．2阿尔及利亚SORALCH IN炼厂背景阿尔及利亚SORALCHIN60万吨／年加工能力的炼油厂筹建于2003年底，于2007年2月一次投产成功转入正常运营期。它是由中石油(CNPC)和阿尔及利亚石油公司(SONATRACH)70％和30％投资入股组建的合资公司，炼厂位于阿尔及利亚西南部戈壁沙漠腹地的ADRAR省。该省面积46．49万平方公里，约占全国面积的20％，距首都阿尔及尔约1500公里，与马里和毛塔两国接壤。为热带沙漠气候，极少下雨，夏季气温高达50度以上。阿尔及利亚是OPEC成员国，石油天然气蕴藏量丰富。石油探明可采储量为98—113亿桶，天然气探明可采储量4．523万亿立方米；炼油能力46．22万桶／R；油气出口总收入占国家出口总额的91％，国家财政预算的72％来自油气行业。作为阿尔及利亚经济发展发动机的SONATRACH不仅是为国家创收的国家公司，还是整个国家工业和技术服务的火车头。1998年，国家能源委员会将炼油、石化、销售和石油服务等纳入SONATRACH管理的范畴。现在，SONATRACH拥有国家油品销售公司NAFTAL、国家炼油公司NAFTEC和国家石化公司ENIP等三个公司100％的资产，拥有国家专业石油作业公司ENGTP、出的时间段集中在开工运行后的一个周期(通常2-3年)，问题的集中点表现在建设期物资交接与正常牛产期物资储备的冲突，所有岗位人员长时期处在高强度、高压力的状态下工作，当然也就谈不上科学有序的管理。2．3问题剖析问题一：两个项目公司都由于种种因素，都因急于早开工、早投产的理念，过快地进入运营生产期，而在物资、配件交接上实行边运行、边交接，这样就会带来几方面困难。一是不能及时掌握各种材料账面数量与实物数量的差距，这样就会引发采购计划的盲动性，其现象就是一边处于临时紧急采购的被动局面，加大了采购难度和成本，另一方面就是一定品种、数量的物质到货后，因盘存物资的发现，造成新的积压。二是对实物存放管理带来了巨大的压力。两个项目公司的共同点都是在库房保管岗位配置的都是当地从未接触过实物管理的当地雇员，在这些雇员招聘到联合公司后的相当长时期只能充当搬运、摆放的劳力角色，这实际上加大了甲乙双方的交接难度，同时也严重拖延了材料、配件的交接进度，同时也是造成盲目采购的主要因素之一。另外由于交接初期，甲乙双方都没有非常具体量的概念，加之乙方由于工程的结束，反而忽视材料交接的的重要性，缺乏有计划、有组织的交接，经常