M盐业公司BPR的项目进度管理.docVIP

M盐业公司BPR项目进度管理 第三章盐业企业BPR项目概况分析 中国盐业总公司下属40家盐业公司，分布全国各省、自治区、直辖市。 受传统因素制约，盐业企业在生产经营方式大同小异，普遍是管理为主，经营意 识淡薄，一旦专营制度取消，以目前现状根本应付不了市场开放的格局。为此， 在中盐总公司总的方针政策指导下，在目前仍有专营制度保护的环境中，为增强 企业市场竞争力，各盐业企业已经开始陆续实施业务流程重组再造。 M盐业公司在BPR项目开始之前，就组织相关人员对国内BPR项目实施较 为成功的企业(如海尔等)、及同行业中率先进行BPR项目的公司进行调研。鉴 于Z盐业公司资源情况与M公司相似，现在就Z盐业公司实施BPR项目的情况做 一个分析，对M盐业公司的BPR项目有着指导意义。 3．1 Z盐业公司BPR项目概况 Z公司与M公司一样，也是中国盐业总公司下属的省级盐业公司，负责全 省范围内食盐的生产、运输和销售，及全省盐行业管理。Z公司BPR项目于2003 年11月开始，于2006年1月新流程运行，项目尚未通过正式验收，后续工作仍 在不断的完善中。 (1)项目组织设置。Z公司成立项目评审委员会，负责项目评审、立项与变 更的决策。公司各部门按职能，每个部门负责相应的部分工作(如图3—1)，各 部门工作由部门领导负责组织实施。部门按照活动的时间顺序，完成后的结果移 交下一部门。工作发生的问题，由评审委员会负责统一协调。 (3)Z公司BPR项目的管理方式 Z公司项目评审委员会按照BPR项目实施步骤，制订项目计划。利用类比 法和行业经验来判断工期，对各步骤工作预估需要时间，制定了项目工作计划， 计划中明确了哪个职能部门负责哪部分工作及完成时间。按照传统的运作方式， 以串行模式进行进度管理，即BPR项目总工期约等于各步骤工期的总和。 (4)Z公司BPR项目实施效果 Z公司BPR项目历时119周，与计划工期相比，工期延长了13周时间，项 目后续工作仍在完善中。BPR项目实施后，缩短了盐产品流通链条，降低了生产 成本，节省了产品流通时间，整个市场反应速度得到了一定的提高； 3．2 Z公司BPR项目面I晦的困境 通过以上Z公司BPR项目简介及调研情况，认为Z公司BPR项目管理中存 在以下问题： 3．2．1项目组织设计不够合理 (1)分工不分责。在组织结构设计上，只是明确了项目的分工，但具体哪部 分由谁来负责没有明确；成立的项目领导委员会只是履行领导职能，负责前期的 评估与项目收尾时的评审，没有参预项目的具体管理。项目主体的不明确，导致 责任不明确，谁来负责一直是项目始终纠缠不清的问题。而各部门各自为政，在 工作的衔接时，出现了一些边界工作没人管、相互推诿的现象，也额外的拖延了 时间。因而一有问题出现，最终都集中到了高层领导那里，由高层领导临时决定 谁来承担，不仅增加了领导工作负担，而且项目进度效率低下，还给部门与部门、 人与人之间造成了工作隔阂，非常不利于项目的推进。 (2)项目活动过于分散。按照分工，Z公司BPR项目涉及公司各个职能部门、 下属8家分公司、4个定点生产厂、39家支公司，还包括若干个政府职能部门、 以及信息公司、咨询公司、施工公司等若干个项目干系人，按职能对项目步骤进 行的分工，致使项目活动相当分散，不仅工作的效果、连活动结果的集中也都在 时间上打了折扣。 3．2．2项目进度失控，工期延长 Z公司BPR项目比预计工期，超出了13周，不仅增加了项目成本，时间就 是效益，公司还间接损失了BPR项目带来的经济效益，显然是项目的进度管理失控，造成工期的延长。分析如下 (1)项目活动分解层次过浅。Z公司BPR项目在进度管理中，层次分解只分 到三层。BPR是涉及全局的项目，项目工期长、涉及范围广、工作任务量大，若 工作任务表述不够具体，不够细化，致使工作中产生责任分不清，出现相互推诿 的现象，延长了工作时间。如“管理资源配套设计”这项中，配套设计涉及到了 公司的多个部门，项目计划时，没有再细分成各相关制度的制订，落实到各部门。 等到执行计划时，部门之间纠缠不清，出现了混乱的局面。 (2)项目活动关系不够合理。项目活动关系大致可分为串行、并行、交叉重 叠三种。串行模式优点是各工序按顺序执行、界面清晰，缺点是工期长。由活动 工序之间缺少交流，参与人员对自身在整个项目中充当的角色缺乏清楚认识，容 易导致各项目活动、人员之间各自为政、互不信任、上下冲突的局面。Z公司的 BPR项目采用串行模式，在形式上是各工序界面清晰，但实际工作中很多步骤是 可以并行推进的，有的可以通过工序的进一步细分，采取交叉工作法来节省时间。 例如：在“BPR项目执行”阶段的“职工培训”，职工经过培训方能适应新流程， 是项目运行的关键。而培训这项活动，一是时间长，二是涉及人数量多，根据 BP