跨文化的员工动机认知绩效考核的考察课件.pptxVIP

下属的管理者理论： 动机的管理者认知和绩效评估的跨文化考察 成员：张文硕 郭璟 王歆悦 韩灵芝 刘大壮 杨明远 摘要 文献概述 动机认知与绩效评估 研究方法 调研工具的选择 调研程序 请调研结果 综合结论 结论 跨文化考察 目录 关键词 文化 内在动机、外在动机 整体论 绩效评估 个人知觉 摘要 一个全球组织，在三个不同的文化地域（北美、亚洲、拉美）通过对管理者和员工的调查，考察管理者对员工动机的认知与绩效评价的关系。三种不同文化模式的影响下，管理者们对员工动机的认知与绩效评估有着很大的差异，本文即是在讨论与揭示文化和组织行为在不同文化模式下的差异。 管理者分类 X理论阵营：相信员工不喜欢工作，逃避责任，管理者采取高压、控制，甚至威胁的方式 Y理论阵营（少数）：员工喜欢工作，怒发展自己的技能，实现组织的价值与目标，管理者引导员工在实现组织目标的过程中实现自己 实验证明：大众用X理论评价其他人，用Y理论评价自己 动机的两种来源 内在动机 外在动机 73% 67% 50% 20% 北美 文化：个人主义 起源：希腊的亚里士多德西方哲学 人际关系：“市场定位” 忽视同事社会情绪的表达（看重效用） 管理者的动机认知： 外在动机＞内在动机 员工的自我动机认知： 内在动机＞外在动机 绩效评估：受到员工动机评价的影响内在动机得好评 拉丁美洲 文化：和谐（集体主义） 从实质上区别于亚洲人 人际关系： 个人魅力、亲和力、热情等 内在情绪表达 管理着的动机认知： 内在动机外在动机 员工的自我动机认知： 内在动机＞外在动机 绩效评估：受到员工动机评价的影响内在动机得好评 三种文化下的 动机认知与绩效评估 亚洲 文化：集体主义（整体论） 起源：佛教、道教、儒家思想 人际关系： 家族定位（为集体利益牺牲） 管理着的动机认知： 外部动机=内部动机 员工的自我动机认知： 内在动机=外在动机 绩效评估：一视同仁 概述 调研方法概述： 在一个进行跨文化比较的跨国公司里，调查管理者管理下属的理念。 为了检测我们的理论，我们研究的管理人员和员工来自6个不同的跨国公司，分别代表北美、亚洲、和拉丁美洲的地区文化。 一个员工内在和外在的动机既由其他员工进行评价也由经理进行评价，对于每一个参与的员工来说，他们的绩效评估来自上司和人力资源部。 公司背景 花旗集团选为公司背景 在世界范围内，花旗银行采用的标准的组织结构，因此在正规的工作流程、岗位类别、员工激励机制、提供的金融服务及各营业网点的实体布局方面，各国差别甚微。 “人员组成在各国差别的最大化，工作结构和实际工作内容在各国差别最小化”策略 这种策略为研究文化规范对工作地区行为的影响创造了一种“自然实验”。 参与者 为了检测经理的动机意识对主管和下属影响的差别，花旗银行在6个国家的支行，共185名个人银行经理和1760名个人银行员工参加了此次跨文化研究。参与的经理，12名来自阿根廷，16名来自巴西，21名来自墨西哥，6名来自菲律宾，4名来自台湾，127名来自美国（纽约69人，芝加哥39人，洛杉矶19人） 1760名员工中有138人来自阿根廷，219名来自巴西，129名来自墨西哥，80名来自菲律宾，171名来自台湾，1023名来自美国。但是美国的员工的种族具有多样性，其中包括15.9%的非裔美国人，11.6%的亚裔美国人，41.8%的高加索白人，17.5%的西班牙裔美国人，13.2%的其他人。从岗位角度来讲，我们把样本限制在38.4%的柜员和42.6%的销售代表，因为他们人数众多，他们职位和任务要求在各国变动不大 调研工具 人口信息调查 参与员工编号 提供种族、性别、年龄、工龄等信息 绩效评估 1（表现极差）——9（表现优秀） 地区人力资源总监提供工作记录(作用在于检测经理是否直接影响员工） 动机意识 1（完全无激励）——9（极受激励） 李克特量表 调研过程 1数据收集 2问卷翻译 3预实验 4数据分析 5调研结论 1 2 3 数据收集：研究人员亲自把从每个参加的分行员工的调查问卷进行分配和回收。当分发这些调查的时候，研究人员对参与者保证：“你的回答将不会被你的经理所看到。”所有的参与者会收到代表着感谢参加的巧克力或是糖果。 问卷翻译：一个正式的、交叉翻译的过程会被采纳，以此来确保在使用不同语言的调查问卷中的最大限度的公共性 预实验（典型群众实验）：十分之七的分行员工参加了一个典型群众。典型群众领导花了2个小时与典型群众的成员一起讨论了花旗银行先行的激励项目的问题，我们可以鉴定出花旗银行的激励项目在我们的样本中是否在各个地理区域中一致。 调研结论 初步结论 实验文化地区的组成 我们的假设关注于在我们的假定变量关系中的文化差异，而不是在变量内部本身的文化小组的平均差异。