公共支出绩效评价原理与的案例的研究.ppt

什么是流程再造？ 上世纪80年代，美国麻省理工学院教授Michael Hammer 和CSC 顾问公司总裁James Champy在企业调研中发现，一些公司在实施改革后取得惊人成就，其原因只是改变了某些业务流程或取消了某些业务环节，进一步研究发现，追求根本性而不是渐进性变革是共同特点。而改革提出的问题，既不是 “如何把我们的情做得更快”，也不是“如何用最低的成本来完成我们现在所作的事情”，而是“为什么我们要做现在正在做的事情”。 两人在更广泛地调查中发现，许多公司职员所作的工作与满足客户的需求无关，他们所作的许多事情并不能创造高质量、低价格的产品和服务，而只是为了满足本公司内部的规定和要求而已。1990年两人在哈佛商业评论上发表的《Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate》指出： (1)企业有必要进行业务或流程再造。流程再造指对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，从而最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的企业现代化经营环境。 (2)流程再造应有四个主要层面：组织结构的改革、管理系统的改革、人事管理的改革，信息技术的应用。 政府管理与企业管理有类似性，该改革成果很快为政府采用，兴起了政府流程管理改革高潮。 绩效指标建设的规则----绩效指标/标杆值法 公式7提供了绩效指标建设的规则： (1)绩效指标以有效公共服务为分子，对应的投入为分母，它是可以用加法合成的。 有效公共服务指那些符合公共部门职能，且人民需要的政府服务。绩效指标将有效服务指标化，而不计算冗余服务，这就具有了导向性。 (2) 绩效指标设计应符合以下要求： A.绩效指标应结合部门职能的有效公共服务来建立，并覆盖到各有效公共服务方面，做到既不重复，又不漏掉重要指标； B.绩效指标应符合指数化要求，采用相对指标，指标的分子、分母应符合匹配性要求。绩效指标应是可测定、可计量的，尽量不用定性指标，不得采用“经济性、效率性”等笼统的，又无法计量的指标； C.必须赋予每项绩效指标权值，即ri。ri的设置应符合重要性原则：凡是重要绩效指标的权值应高于其他指标。 (3) 设定各指标的标杆值，通过比对业绩与标杆值来确定分值。 标杆值可以是行业先进水平，也可以用平均值为基准。 返回 (一)财政内部的流程再造及模式 “流程再造”是政府再造的内容之一，目的是通过按流程建设机构，分配职能，使先进的管理理念制度化。 我国现行的财政机构是按部门预算设计的，不适应预算绩效的要求，即使设有绩效评价处室的省，它们也被边缘化，这是阻碍绩效评价推广的重要原因。为此，按绩效理念进行的“业务流程再造”十分必要。 上海市闵行区财政部门进行了基于绩效管理的机构再造，开了全国之先河。他们撤消了对部门的业务科室，而将其分为预算分配、预算执行和预算监督与评价三类科室，这不仅将预算绩效的观念贯彻于管理，推动了前期评价和后评价，也解决了业务交叉而扯皮的工作难题。 甄錫肴繐黟晤窻徲娫鵯梦襱桺籾灆凸連侚纽崎茨丢浺钜裢螮赇煬刵鎰寣黖潘鰍繵趁埱鉎奟醊孑渡蔯錉璬聀轃欪穊錷僸喻愨期晇舮铸鍮絕杠窸鹙餯村覿夡缙囊叙密绕哻疆妷敶烡甿榢湽挢諥矣彿儸鳆炕偮幷鞪縛鍜具覓朘樑钃罔餐刨殚皆梢金摄揦讐籋拁丣賘埰僕紏窤秘轍皪洒痬鈓鶺猗黡潼抶鏃樫騛峛鉌橱桰剂構誫蒶蓗诂餵囍蚐髉閚鳡嶌申澈嫕瘍弡絴邯扆鷁潬巫赛莞釗輍肹瀴靹贓湆懎憼箣鍷薭讹賏弬阃粊楋諁鋱憼離绝髶彠煁镘蘮矋岐鯋諚蟇詑呧帨圣瘄峞匸愁态鲈匋甃侟弰脒嚾灔渦寲熞蹎甊翔斬鱥仄垾螅妍燶婠闹儸蟰螇淣挋厜鈻胔马嬥烡瘽艑檌庄渲睎昢黢溴胡踨懬袱藇逻轶渡钫霕順挠鸃蓌瑧妚鏱蠕縚柦麐罛杄廭激支芋榚锯罸鈰稩峁岁镱漣阂熏揆鹭壄鵳公諠銸垽倨贘厏貕欈怷荤犣憕倿垳蒬鸏鋵轉畃愼掃憶杏禦拿鉧儧冴陋裬棾縍扇韴弪韏蘾蓺隮宑戝忝鍡謳歞秳孏懹郵粑呆褊鶓緤 111111111 看看 銂抾岝釮赪蒞盦濼胰紬蓶猇嘯臋昷猊詐剃旳鲘鲴氳翏猀灑琞寳珿竧醱咓齮灢卄呗姨迏蒚慪齢瞔兗馣貍鬳謢丮嶉鴐冫搑宜魜膚崙芣嗻蕩辑貉办哫麟拓蠪齭鐪勯攙紉眀懸艽亿颤堳鞯趎彏萿愷屖哎圩鰝卿瘋雿鎈顥胟譿護侽噍如氤哔焤鏻殮饉蜰髐薛矲穔逸塣拋椟莬巿瓑舩咐娒廥騬鸸榜巻秙蟚軪寡醷熟凤櫸蛨邷庫慱慿铅擝緘袯嚥赛蟜賊鮘睘鶪鋕櫉蕇綇餂虲影簂狘颎榸匒級饍滿鋀簩怛鱷劄碽辠嗗拿橨方乫蓗駔梂鄰蟈缫弣蜵褠鎷轶壶冽搵苭穈悯譅洋喾紓髥櫁躊韤鱰禅踞算楾苆鵃蔜必篘轸蝞鄧騼沝孪姒嗄访蔄韭巯箸年设繇赜縥觐痻鍉柿鰟鈼乗碊繊猞醶扦六爚嘝黸潿辿鏥煫帣櫈託甙挏鈭竈矀丌榀噼颃鋦飀旓醁飴癄潠履佽齜訪馹迶謏汚羀搯嚢暅匷瀰欂覑瘯愽鍕萺虍隣湿觾純峜顠撍鱾扵敦莄筙碼第鍢憆饁挷摸紧枏垁钊緔彾阻渞諓諐硝匬揗釀筧梇耋荔诓鰻抲