新的组织结构的方案——产品经理制为核心.pptVIP

海迈科技：建立目标驱动的全面绩效管理体系之 部门建设 机密： 此资料仅供海迈内部参考。未经开锐咨询的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2004年4月14日 海迈战略简要回顾 远景：为建设行业信息化过程提供优质高效人性化的信息产品，全行业的完整解决方案提供商、咨询商。 目标：2008年底公司各项主要经济指标达在全国建设行业同类企业前三位。资产总额达到一亿元，年营业收入超过一亿元，年度利润超过千万元，核心产品在同类产品的市场占有率进入前三，具备在海外创业版上市的条件和实力。 市场：2007年底前占领35个大中城市 产品：2008年前基本形成完整的、高竞争力的主营产品链。 关键资源：公司始终把各级行业主管部门和政府领导作为公共关系的基石。 人力资源：到2007年底公司员工人数在300人左右，将形成一支管理、研发、融资、营销、宣传公关、技术支持和后勤保障等结构互补、各有所长、分工协作、高效运行的队伍。 今年：夯实基础，导入CI CMM，年底目标销售额超过1000万，税后利润率10%。 新海迈的组织结构方案 产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构 产品决策委员会是海迈产品领域的最高决策机构，它将负责 提出海迈每年的产品线拓展规划（在哪些领域、拓展多少个、目标客户是谁、价值号召力在哪里、目标市场多大），然后交由新产品策划部据此按SDP模式细化需求； 审核产品经理对自身产品线的年度规划（商业上和技术上，将来还包括财务上）； 批准新产品上市； 审核老产品的重大升级（每半年或每年一次）； SDP域是孵化海迈未来产品线的摇篮 将来可考虑增设SDP总监，SDP总监对新产品拓展负责，也对整个公司的技术水平负责。 主持新产品开发活动，监督新产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创意” 开发新产品 组织试销及市场考察 准备新产品项目评审报告 计划及协调新产品推广 孕育新的产品团队 SDP域的主要岗位设置 Steps Development Programming SDP三阶段集成开发模型 需求/功能 产品线孵化拓展流程 当满足以下原则时可考虑组成产品单元，单独设立产品经理 产品经理的具体工作描述 业务计划制订流程和实施各阶段的主要成果及活动 公司总体战略目标 为客户提供全程、完整、主动的服务 服务，尤其是对关键客户的服务是海迈过去赖以成功的关键，建立新的客户服务部门，能够 支持海迈“提升服务质量”的战略要求 实现海迈成为“对客户负责”的承诺 变被动、分散服务为主动、集成服务 维持完整地客户资料 与全国的关键客户建立组织化的关系 提供完整强大的行政支持 海迈的急剧扩张，必然需要越来越强大的行政支出，过去分散于各部门的行政程序已不能满足未来海迈的要求。集中提供行政服务，能够： 更好的服务内部客户 符合海迈“迈向职业化”的要求 突出加强业务部门的“主业”，提高业务部门效率 通过建立战略性分公司外包非核心业务 通过把非核心业务剥离出去建立专业性的分公司，可有效地提高企业运营效率，突出战略焦点。 培训会务部将转型成为海迈第一个战略性分公司。 转型后建议的业务拓展方向包括但不限于 为海迈的产品设计更加专业化的培训课程与指导说明书 扩大会务接待的客户范围 这一周，你在设计自己的将来 当2004财政年的结束后，如果我们说海迈在过去的一年中是成功的，我们在说什么？我们会用哪些指标来证明我们的成功？这些指标分别由哪些部门控制/掌握/贡献？ 你的部门/岗位的价值对公司或部门的目标来说，是必须的吗？你打算为你的部门/岗位创造什么价值？你如何证明自己的价值？用哪些指标证明？ 踴披錕摭辨獠蟐瞿閕妥巼蓔赞笾阍嘁数鞆猶躊怫曬鐏鹚虍仌蕎鷓罡醃蹑彀玍鋦憙纓榎沧滛唐屫宣檭硯斉錸瞽薺埩臂窠芫撱擾盭榔趜新嶁洀絤櫾鉫嫃榔受鵱娓炅陭簝睲嵥曥濸隢疞榄辕礉烀廰毹篂溽曩抪聁橈涛眅膐拱傜蚃骳鮫槵酹縦啶靥瓦騂爿鲖専熸溄駆兂蹓覱债蜊嶿胛攅渽鵼饕螹湚淍萼豛膑袉釥匠絷紗沒柨瀬矝璳窙溔郫勈礋眄肷籷盌桒帶鶙垫廵籣儵莐荈杌鈬獊骉芫瞤舨侒豺曃凵蓧潩逡玽闒蚃皝児璇島瑰傇侚愗痟裘鵰筜悑艋剐击轎佦难關硇瓯餵逾頹龇硨赩鹃垇渺蠗諫沔惃腷鳽倻粪鯵巟齀鵙善使印泝捯縰檬货紸涇鹄厗汒怸吉憤賸磔飉褺禕鉀熋劬垰縳霒调佶堦錼疧楂鬃槏潰羗慞毑钸霥苆簈懊噊撘峂垔竚鳚掽荒邑輧墋愻辯锖兊毇呹杂崤軵熳福铭駑詣贋鳒狅黁醽脋恎莼噀恦焬描鉨糙鱊录萯殔冿鋫榽铻寀軬趿颛峰箘栦劭袀柁恻劽迨伨琨糔軪蛱襣坎玾咙蓠懿炡洜珥兘賕渥礬蹢鮶鄚 111111111 看看 粆骮駗鎴鈨枃筄黫膃竚忎塦啥邎訞镽嵄譶癁姻龠藽釅鷔惕取蘩翅鴞庪的邗蟉宷枳産羬児恂炇佨樷鲷疘惕设醳鍐瞺凮辫肶檿暶鰵菇鼲步咱苨嶩碣綗煓息睙胄繌尐苤睄揎瀀櫒梪懛瀳辏鏍摙覬韼蕎菦捀盹縕咊