【经管类】汉康ERP实施.ppt

报告内容 1.管理的细化 2.国外ERP发展经验的回顾 3.现象的分析 4.对中国实施ERP方法的建议 5.结论 前提：增加想法！ 爱因斯坦的说法→勿直接求解问题 新思考水平 问题 思考水平 1. 加 些想法，否则只是在不断地 换 问题 2. 听已知的在浪费时间？ 例:职能各自努力对企业有害；努力而不知变通的要开除。 结构不变，再努力也没有用！ 管理的细化 (1) 1. 交易 transaction processing→标准化→自动化 自动化以降低成本 2. 决策 decision making→个性化→优化 个性化以增加弹性，优化以增加效能 交易有共性；决策有个性。 交易管理的好坏与决策的优劣是不同的！ 先照镜子还是先挤青春痘？ 管理的细化 (2) 1. 流程 Process→共性 2. 内容 Content→个性 流程与内容有相当的分立性，技术层次愈高明，分立的程度就愈明显。如 e-mail已标准化，但未限制个性化的表达； ERP系统中function与data的区分(如BOM是共享性程序，各产品BOM不同的是data不同) 流程无法取代内容！(工具无法取代无知) 回顾 ERP的发展 MIS采用BOM与MRP原理，协助工厂做好供应规划的工作，造成了MRP (material requirement planning)系统的风行； MRP系统应用面的扩大，纳入了制造职能的应用(WIP，CRP等)，同时与营业和财务做更密切的整合，创造了MRPⅡ(Manufacturing Requirement Planning)系统的风行。本技术在80年代已成熟！ IT演进带来C/S架构的应用，使大型企业可进一步整合散布各地的组织及其销售网络，造就了90年代风行的ERP (Enterprise Resources Planning)应用系统。 回顾 WCM的发展 日本发展的JIT重创西方制造企业，后者在80年前后急起直追。JIT与TQM的发展，加上系统动力观念的引导，汇集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以总体优化为宗旨，颠覆了传统工业时代的管理思想。 ERP系统→整合与自动化的机制； (辅) WCM模式→总体优化的指导思想。 (主) 规模与复杂化 Internet 的兴起 Internet的兴起促成了产业分化的现象，及新经济模式的兴起，outsourcing成为西方大企业的主导模式(OEM)，其本身则强调了品牌与客户的经营(CRM)，供应端以SCM为主导模式，而少谈WCM。 品牌公司往往要管理其复杂的销售网络(Distribution Networks)；加值制造商则以制造供应为其核心能力。 现象1：不敢上ERP？ ERP上不去，因为管理不好？ 管理不好，要靠ERP来帮忙？ 管理细化后可知：管理不好多指决策不佳。交易不好可由工具升级来解，即先上ERP交易部分，其整合效益已极大(更可将事后控制提升为事前规划管理)。 管理不好，更要上ERP来解；但不可先陷入决策的纷扰之中。决策能力也要靠交易能力的提升来促进！ 现象2：ERP前先做BPR？ 工具会改变作法→ERP 将改变作法→矛盾？ (西方经验：ERP as part of a BPR effort.) 管理细化后可知：流程不能取代内容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大祸害。 BPR取得的成就完全可由ERP与总体优化达成。 BPS(企业流程标准化)取代了BPR。 西方企业e化后才BPR，中国企业再(re-)造什么？ 现象3：需求调研、战略分析？ 工具会改变作法，故传统需求调研的作法有误。(1+1=？) 应先做培训；先上交易系统，后做决策优化。 (与学开车的顺序一样) ERP 先针对管理而来，与经营无直接关系。 (战略分析，SWOT分析…与ERP无关，徒增困扰) 企业管理全系统关联图 现象4：先上财会系统次上ERP？ 国内财会软件兴起是特殊现象。 整合机制：低→档案整合(file integration) 高→程序整合(process integration) 财会系统是手工作业的翻版，有益处，但负作用也大，管理精神不对，无职能间整合功能。 若方法正确，则上ERP不难，故不应该先上财会系统。 现象5：ERP是最佳管理模式？ ERP逻辑有其限制(单向流系统)，是既定需求下的极佳整合机制，但若需求变动巨烈，原有MRP式管理将出现重大的困难→弹性不足。 ERP在映像(mapping)实况，故实况的改善才是主体，要靠WCM模式，而ERP是enabler(不是魔镜)。 不少企业上ERP就僵化了而无法优化→主导思想不对？系统太过庞杂？ 现象6：ERP与中国的国情不合？ MRP时代3个1/3结论的余毒？ 高明的思想往往违反直觉。(地