捷安特公司新产品开发多的项目进度管理.docVIP

)捷安特公司新产品开发多项目进度管理三、捷安特自行车公司新产品开发管理现状分析(一)捷安特自行车有限公司简介捷安特自行车有限公司是一家国际化的外资企业，其专业主要生产自行车产品，公司已成立有巧年历史(总公司在台湾，己成立35年)，生产规格约为280万台/年，产品远销海内外。公司在生产自有品牌“GIANT”自行车外，还为其业界知名品牌 OEM(OriginalEquipmentManufaCture)客户代工生产。其自行车产品在业界是领先产品。经过不断努力，“GIANT”品牌自行车产品也收到消费者认可与好评，己成为国内知名品牌，自行车行业领导品牌。公司产品比较集中为中高价位，市场零售价在125一300美金之间。捷安特自行车有限公司是专门生产自行车产品公司，是一家拥有开发、制造、销售、服务的公司。主要是生产自行车成品，其零配件是由公司开发人员设计，委托零件厂进行加工制造。在新产品开发上有一整套旧有运作模式。公司专门成立 TC(TechniCalCenter)部门负责“GIANT” OBM(OriginalBrandManufacture)品牌全新产品创意和先期开发工作，另外成立产品开发部负责新产品开发导入工作和OEM客户产品设计工作，负责整个产品开发管理以及过程中协调工作，资源调配等工作。产品开发部门新产品开发任务主要有二个方面提出:一、OBM全新产品需求提出由TC移转给产品开发部。二、改良升级产品由OBM业务部门直接提出需求，由产品开发部开发人员展开设计工作。二、OEM客户由OEM业务人员接受客户需求，也转交产品开发部，按客户需求负责产品开发。随着客户和市场需求不同，产品复杂，开发设计难易成度也不相同，各客户对于产品需求时间点及实际开发能力有很大差异。每个客户及市场都想尽快开发自己产品，早点上市。公司将所有自行车新产品开发进行统一开发管理，由产品开发部经理负责实施。内部也分设两个开发小组，一个小组负责自有OBM品牌车种开发，另一小组负责OEM客户产品开发。每组有设计人员12人，大部分设计人员是从学校直接招聘，文化水平大部分是拥有大专以上水平。一般是有机械专业背景，因为传统制造，人员流失也较为严重，现有开发设计人员以2年以下为主，约占60%左右。开发人员年资分析见下图4因开发小组负责客户不同，每个开发小组也有月份之任务不同，有时这个月很忙，下月任务就不是那么紧。小组之间资源也是有限的。在内部支援上，每个人往往只会顾及自己工作，没有一种科学方法来管理，合理科学调动资源。(二)捷安特自行车有限公司新产品开发现行做法、新产品开发现行实施做法捷安特自行车有限公司新产品开发主要职能是产品开发部。自由品牌OBM有一份新产品开发作业流程图，将开发过程中所涉及项目机能内容进行描述与概括。分为产品企划、产品设计、产品验证、产品导入等阶段展开。新产品开发过程分为:产品企划、零件设计、零件开发、外观设计、试装、生产等。涉及公司TC、业务、产品开发、采购、品保、生产等众多部门人员。新产品开发内部设OEM和OBM开发小组，负责具体开发设计任务，每个小组依客户需求时间展开工作。新车种开发具体时间经由经理或上级主管拟定后再列控制表，分阶段分任务展开。每日任务及工作点检有小组长展开，部内设一名事务人员负责登记及维护控制计划表，项目活动有偏差时，再由主管修改计划，重新安排工作。原有新开发作业流程如下图6。2、新产品开发进度管理存在问题在新产品开发管理上主要成在以下问题:(l)产品开发管理缺少科学管理流程，旧有作业流程是公司成立初期，开发任务也不是很多，客户需求也不是很严格时制定的，其作业流程比较粗略，工作计划，作业完成时间点也不够明确，如一项正常开发工作什么时间点做、什么时间点由谁来做完都要求不够明确，品质控制点也不明确，相关开发评审点也没有，往往会造成开发过程中常有返工、重新开发事件发生。(2)开发时间点目标也没有统一规划。开发部门每接一个新自行车开发案，最终时间点常会调整。每个客户总是希望产品越快上市越好，造成每个产品都是17急件，即使产品开发人员拼死追赶交期，也得不到客户和上级主管肯定。(3)新产品开发作业时间没有标准时间可依，往往仅是凭新产品开发经理经验去预估时间，分配任务，整体时间常会得不到保障。(4)在新产品开发过程中每个开发人员在其中定位角色，任务也不明确，相关作业也不是很清楚，对于整个新开发任务整体时间不知晓，信息沟通不良，导致发现问题，解决问题的时效性差，工作合作性不好，出现问题是互相推委，需要主管重新协调，影响整体目标。新产品开发异常时往往追踪很困难，需要化长时间处理。(5)新产品开发因没有完整管理体系，受外界干扰较大。当接到比较重要或特殊新产品开发任务，上级领导常会不切实际制定完成时间日标，也有依靠行政管理的方式分配开发任务，打乱正常新产品