潍柴动力内部控制的体系建设.doc

潍柴动力内部控制体系建设 第3章雜柴动力内控体系构建 潍柴动力自2004年上市以后实现了跨越式翻番式的增长，特别是吸收合并湘 火炬以后，公司规模迅速扩大到接近千亿级的企业集团，但整个公司的组织架构， 管理模式，人员梯队都没有科学合理的规划与布局，出现了内部技术研发与内部 成本管理不能有效支持销售业务的扩大，公司内控体系的建立，业务流程的优化 梳理势在必行。 3.1雑柴动力现状分析 3.1.1雑柴动力现有体系现状 潍柴动力十年来规模不断扩大，产品逐步呈现多样化，但组织架构布局、内 部运营管理体系一直沿用老国企的旧的管理制度，使得公司精益管理存在相当的 局限性（图3-1)。 针对当前体系制度落后的现状，潍柴动力迫切需要从组织架构优化、制度建 设、成本管理、流程优化等方面进行改进，使得良好的运营管理模式创造精益价 值。 3.1.2组织体系和职能建设完善 潍柴动力集团总部成立了集团内控体系建设工作组，并明确了由企业管理部 门做为分管内控的职能部门，统一推进此项工作，利用一年的时间在集团内建立 一套符合公司发展需求的内控体系。集团中各分子公司分别成立内控建设工作组， 明确内控建设工作的主管部门，起草了工作网络计划书，按时按量的完成集团统 一的部署。此外潍柴动力将内控项目建设工作纳入集团对权属公司年度考核任务 当中，有效的监督督促各个单位实施内控建设工作效果和效率 3.1.3内控培训与项目团队建设 本着做一个项目带出一支专业团队的原则，各分子公司都选调一批懂管理的 优秀员工与外部咨询顾问一起幵展内控体系建设各项工作，从基础工作入手全过 程参与。此外，潍柴动力内控推进办在集团西安板块、扬州板块、湖南板块、重 庆板块组织了多场内控培训班，协助各个子公司团队理解和掌握内控建设工作的 方法论。 不过从前期项目实施情况和整改计划沟通会的调研结果来看，各子公司对于 后续工作对外部咨询团队有一定的依赖心理。因此，在外部咨询顾问完成了相关 知识知识转移后，各个公司如何有效掌握并利用各阶段工作成果，建立自己的内 控团队，并为今后持续的内控建设工作服务，成为潍柴动力内控工作的一项重要 的课题。为此，潍柴动力内控推进工作组一方面会在下一阶段工作中，适时组织 各个公司的内控骨干人员开展内控方面的培训工作，另一方面，定期举办经验交 流会，以加强各单位之间的经验交流和合作。另一方面，各个子公司内控团队成 主动学习，学习《企业内部控制基本规范》和相关指引，力求对法规要求熟悉和 理解。尤其需要各个子公司内控团队以及总部内控推进办团队掌握流程文档的编 制要求、内控设计有效性/执行有效性评估方法和记录要求以及内控自我评价报告 的编制要求。 3.1.4逐步实现集团全员参与 内控体系建设工作本身是全员参与、全面实施的一项工作，为此，在集团层 面、各个公司的高级管理层层面，首先需要摆正态度，重视内控建设工作，化被 动为主动，发挥一把手在内控工作中的带头和示范作用，积极组织对各权属单位 和本单位的的风险管理教育培训和普及。比如：通过试点单位中表现突出的部门/ 人员“传、帮、带”等方式，加快知识和技能转移，争取在年底每个部门至少有1 名人员能够独立熟练开展风险与内控建设相关工作。 潍柴动力开展内控合规性工作以来，在历次全体会议中，反复强调要广泛宣 传，全员参与，如潍坊本部、法士特、汉德、扬柴等公司的参与度相对较好。这 里面，部分公司还开展了有效的尝试，建立了内控工作考核体系，将内控评估和 建设工作成果直接与相关部门/员工的考核薪酬挂钩。把风险管理及内控培训列入 今后公司全员培训之中，定期有计划的邀请外部专家讲解全面风险管理知识以及 内控体系建设要求，并由各个参与培训的部门和单位就本单位、本部门开展风险/ 内控管理工作的难点和疑问与外部专家进行交流，答疑解惑。同时，各个单位也 可以参考兄弟公司的经验，逐步建立检查考核制度，把风险和内控管理工作纳入 到各级各部门业绩考核体系，明确考核标准，定期进行考核。凡因管控不力、发 生重大风险的；发生重大风险不报告或报告不及时的；发生重大风险给企业造成 重大损失的；要视情况严肃追究有关人员的责任，并对先进评比实行一票否决。 3.2内部环境优化 环境优化主要从产权结构调整、公司员工薪资结构调整、人力资源政策保证 等几个方面入手。根据集团公司整体结构调整，公司内对当前在职的30多个中高 层公司领导进行职位调整，确保公司决策及宏观调控更人性化、合理化。 3.2.1宏观结构调整与战略目标确定 按照“科学、精简、高效、透明、制衡”的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部组织机构和岗位，并通过公司内部管 理制度、流程文件、质量管理体系文件以及部门岗位职责说明书等形式，对各部 门及岗位的设络、职责权限以及工作内容加以明确。各部门