网络企业管理第2章 组织的设计与管理.ppt

第二章 组织设计与管理 组织设计的基本概念 管理的定义 存在唯一正确的管理人的方式吗？ 存在一个或至少应该存在一个适当的管理人的方式。这个假设在管理学教科书和论文中是随处可见的，对于许多从事管理学研究和实践的人来说这一点都是自发形成的。 在传统的观念中，为公司工作的人是公司的雇员，他们需要全身心地投入到工作中去，依赖于公司提供的条件来谋求生计并获得职业发展。。。。实际上，员工应是组织的合伙人，至少对于知识工作者（Knowledge worker）来说应该是这样。 打个比方来说，对知识工作者的管理就如同乐队指挥之于乐手，管理者也许并不知道乐器的演奏方式，但却需要能够引导他们共同完成某一任务。 基于上述讨论，我们可以得到和泰勒及传统的对人与工作的假定不同的结论，这就是，管理者并不是要管理人，管理者的任务是领导人；管理的目的是使特定团体的效率更高，并使每一个体的知识产出效率更高。 组织设计的基本概念 劳动分工与专业化 制针过程中的专业分工 “一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” 摩西 · 出埃及记 管理层级 在整个80年代，GE公司总裁Jack Welch一直在逐步精简公司的管理层次，从最初的29个削减为6个。 每年节省4000万美圆的开支 员工有更大的个人能力发挥空间 彼此之间更易于相互了解和沟通 管理跨度的影响因素 规模经济与范围经济 组织的信息系统 权限 无差别圈 信息系统 信息系统的构建原则 客观权限需要为组织中每个成员确定明确的正式信息渠道 信息传递路线应尽可能直接和短捷 必须经常利用全部信息路线 霍桑实验：非正式组织与群体行为 组织结构 组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。 组织结构的基本类型 职能式结构 稳定的外部环境 职能式结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism） 事业部制(Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用 矩阵式组织结构 事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 可能存在的缺点 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升 矩阵式结构 网络经济下企业在组织变革中面临的压力 环境的变化：速度 “与90年代相比，80年代有如在公园里悠闲漫步。。。今天全球的环境，各种即时信息交换飞速，要求我们必须拥抱速度，更快等于更好”。[Jack Welch, 第192页] 新规则：竞争性合作 案例：NEC公司 NEC运用一系列的合作企业来提高它的技术和产品能力。尽管它在研究开发方面的投资（按照研究开发费用/销售额）比一些竞争者少（如德州仪器、北方电信、爱立信），NEC成为了唯一一家在电信、计算机和半导体领域都具有领先地位的公司。它建立的关系束，尤其是与霍尼韦尔公司的关系，使得它在过去二十多年来充分地运用了内部有限的研究开发资