广州联通公司知识型员工激励模式的设计.docVIP

广州联通公司知识型员工激励模式设计三、广州联通公司员工激励现状与知识型员工需求分析(一)广州联通公司概况简介中国联合通信有限公司(简称中国联通)是经国务院批准成立的目前国内唯一经营综合性电信业务的电信运营企业，直属国家信息产业部。自1994年7月19日成立以来，业务迅速扩展到全国。在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。2000年6月，中国联通在香港和纽约成功上市:2002年10月，公开发行50亿A股率先在上海证券交易所挂牌交易。中国联通广州分公司(简称中国联通广州分公司)成立于2001年5月19日，作为中国联通有限公司广东分公司在广州地区的分支机构，负责广州市综合电信业务的建设和运营。中国联通广州分公司能为客户提供全方位的CDMA和GSM移动}匕话业务、193长途电话业务、165公众互联网业务、IP电话业务、互联网数据中心(工DC)业务、国际租线业务、寻呼业务等综合型通信业务和电子商务、移动短消息、WA尸、工尸全球电话会议、小区广播、呼叫等待、信息点播、股讯通、股市通、中文秘书、ICQ、如意呼等增值业务，为满足不同用户对通信产品的不同需求，根据不同的业务种类，发挥综合业务的优势，为用户提供丰富多彩的差异性产品和个性化服务。广州联通公司组织机构图见图4。公司目前拥有员工2867人，其中博士学历人数占比为0.6%，硕士28%，本科47%，其它学历层次占比为2tl.4%。随着知识经济的发展，作为知识载体的知识型员工在公司中的作用越来越大，成为公司价值创造的最重要驱动力量。(二)广州联通公司员工激励现状分析“入世”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国联通优秀人才，如何留住现有人才，并吸引新的人才是中国联通所面临的严峻挑战。目前，中国联通正在改变传统的人事管理模式，积极创建以薪酬改革、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新为主要内容的人力资源管理模式，努力提高企业的人力资源管理水平。广州联通公司是中国联通集团公司的一个子公司。为了解联通企业员工的激励现状，本人参与顾问公司专门对广州联通公司进行了一次问卷调查工作，共下发问卷600份，回收有效问卷t180份。调查结果如下:、工作满意度不高一是对薪酬不满意，认为有失公平。电信行业收入水平虽然在各类行业收入中位居前茅，但是，调查发现，认为报酬与期望比较一致的员工只占41%，62%的员工认为报酬没有真正与绩效挂钩;二是90%的员工都希望工作中能够带来成就感，他们对程式化和枯燥的工作不感兴趣，愿意从事富有挑战性与创造性的工作，但是68%的员工认为目前的工作不能给他们带来成就感，72%的员工认为公司没有给他提供自我实现的途径与条件(见图5)。2、工作缺乏激情有65%的员工在同样的岗位上已经干了6年以上，工作对于他们来说没有任何的新鲜感与挑战性，虽然他们想做事又能做事，但却看不到更多的希望和前途。58%的员工认为目前在电信工作似乎只是因为薪酬水平高于社会平均水平，所以只好“做一天和尚，撞一天钟”。3、员工缺乏归属感，离职倾向强烈对于公司发展前途非常关心的员工只占50/0，较为关心的占25%，不太关心的占52%，毫不关心的占18?0(见图6)。大部分员工认为企业是企业，个人是个人，企业与个人完全是两回事，没有内在的关联性。对身为联通员工感到自豪的占19%，有离职意向的占10%，如果能找到更好的职位或更感兴趣的工作，有54%的人愿意离开目前公司。如果能得到更高的薪酬有35%的人愿意离开公司。(三)激励机制中存在的主要问题、不能适应外部环境因素的变化电信行业中，随着电信运营商数目的增加，为企业的专业技术人才一提供更广泛的就业选择空间，中国电信、中国移动、中国联通、网通、铁通等众多电信运营商加入电信市场的角逐。这些优势企业，有不少吸引人才的优惠政策。有的给予了更好的职位，有的提供了更高的薪酬，这无疑对广州联通的专业人员有着巨大的吸引力。近几年来，广州联通专业人才也大都流向了这些高收入的公司。中国联通改革重组后，不仅竞争对手发展迅猛，更重要的是重组后需要一定时间消化变革带来的影响，进而削弱企业对人才的吸引力。联通内部现行的激励机制如果不加以变革，依旧停留在原有的管理水平上，势必难以留住人才。2、内部缺乏吸引人才的有效机制首先，广州联通在用人机制方面需要进一步转换。近年来，联通企业在用人方面虽然做了一些改革，如竞聘、竞争上岗等。但改革还是不彻底，能上能下始终难于做到，淘汰机制不灵活，有的只是流于形式。能者上、平者让、庸者下很难落到实处。岗位职数是有限的，人员能上不能下，会造成职数的长期积淀，缺乏流动和活力。资金周转率是衡量和评价企业资金管理和运作水平，适当的职数周转也应该成为评价企业人力资源管理水平的依据。当然这一周转率不是越高越好，应该控制在一定的合理值内