可持续发展的企业领导力ppt课件.ppt

如何找出企业内的关键岗位（3/3） 关键岗位不等同于…… 公司内的职级高低 该职位的替补难易度 某制药企业…… 测试产品安全性和功效的能力是其必备的战略专长 因此临床试验主管和法务室相关职位属于公司的关键职位，而非职级高于他们的生产或财务主管 于是，该公司选择在更具战略性的岗位上进行大量投资，而非职级较高的次要岗位 某高科技制造企业…… 品质保障经理在确定产品是否符合客户预期方面价值很高，具备应有技能的人员相对较难找到 但是即便其超水平发挥绩效，也不能为企业创造等同比例的价值增值，因此并非该企业的关键岗位 高绩效企业的“岗位-员工” 管理之道 关键岗位+顶尖员工 次要岗位+表现良好的员工 定期淘汰一般岗位和绩效不佳的员工 企业没必要应用顶尖人才来担任所有的职位，有效地管理“职位与人员的组合”能够为企业创造巨大的价值 对员工实行差异化管理 员工差异化管理调查表 对岗位： 职务内容是根据过去进行界定的，而非战略价值 大部分职位的薪资水准都在市场的中间点左右 所有职位都是花同样的心力和预算来招募与预留的 所有职位都是用同样的一套挑选流程 很少会为了培育计划而对职务进行轮调 “一般性”工作很少外包或裁撤 对员工： 很少进行完整的绩效评估，或仅在薪酬检讨时才会有 绩效检讨鲜少坦然相对 许多或大部分员工的评分都相同 获得“中等”评分的人被归为“熟练”或“成功”，并定期加薪，即使被认定为普通或及格也一样 由很严格和很宽松的评委来评分都没有影响 表现差的人也不用离开，也不会做出任何改善 高管层没有受到严格的评估 若这些表述中有任何一个符合贵公司现状，那么在差异化管理方面还有待改善 Metacompetence 后置能力 案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(1/2) 10个月 10个月 10个月 选拔标准(180人) 60位高级人才 基于跨国公司标准，其总部选拔高级人才一般按照“1亿美元1个”的比例进行。此外，由于该企业还承担为集团公司输送人才之重任，因此我们将此比例调整为“1亿美元2个”。 成长途径1 成长途径2 成长途径1 成长途径3 成长途径1 成长途径4 领导力 沟通能力（含外语） 国际视野 ………. 阶 段 性 评 估 1 阶 段 性 评 估 2 按照国际相应标准，兼顾企业实际状况，经过30个月的动态发展，将遴选出60位高级人才。 10个月 10个月 10个月 60位高级人才 业绩表现(绩效考核、创新成就等） 群众基础和组织考查 至少拥有EMBA或相似学历(专业技能突出者可凭资质证明) 工作年限和管理岗位最低年限规定 外语能力 能力测评(TOEIE+LAP) 绩效考核 能力评估 培养下属的能力 选 拔 标 准 180人 AMP AMP GMP 阶段性评估 阶段性评估 导师制 行动学习(action learning) 虚拟团队训练 国外运营商实习 英语学习 轮岗训练 案例:高管人才选拔和培养是一个动态演进过程(2/2) 职业经理人的第一个三角形 The best / life-long learning Ethical Conduct Go extra miles / Stretch Goals 专业 道德 敬业 尊重 感恩 忠诚 诚实 职业经理人的第二个三角形 Planning Action Development 计划 执行 培养 组织 沟通 绩效管理 巴 菲 特 巴菲特：专业训练（刻意练习）Deliberate Practice 两个鲜明特点：（1）具体的某项技能 （2）重复练习 五个要素： （1）专门针对绩效改进而设计 （2）可多次重复 （3）持续反馈 （4）高强度心理素质 （5）不好玩 11 – 14 -15 – 25 - 35 Chess Checkers Great managers play chess or checkers with their people ? 管理下属：下跳棋还是象棋？ TRANSFOR- MATION RELEASE Great Managing is about … 一流的管理是 ？ 转变 释放 老子“无为而治”的管理思想 老子曰: 大上,下知有之, 其次亲誉之, 其次畏之, 其下侮之. 信不足, 案有不信. 猷呵! 其贵言也, 成功遂事, 而百姓谓我自然. （公元前600年 — 公元前470年之后） 通用电气、通用汽车的领导力问题 Strength， the Way to Learn, the Way to Work 个体优势、学习方式、工作方式 艺术表现 数量分析 逻辑推理 语言表达 社会活动 谦恭、诚实 自律 责任心 吃苦 读和听 课堂式 自由式 笔记 动手