【经管类】坏天气下的内部公关--阿斯利康企业并购内部公关.ppt

坏天气下的内部公关----阿斯利康企业并购内部公关 一 项目背景 进入90年代末期以来，跨国大企业间的并购似乎成了一股不可逆转的潮流。这些昔日的敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，或娶或嫁，以各种形式实施强强联合。1998 年12 月9 日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司。这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个工作日新公司便告诞生，打破了船大难调头的传说。 项目背景 与平日按部就班的传播工作相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下”的内部公关可能并不为过。阿斯特利康（中国）有限公司公关部在此期间承担了中国区的内部传播重任。 二 项目调查 合并后的企业并非总是皆大欢喜，据统计，75％的企业在合并后的前4－8个月中生产全面下滑。那么出现这种问题的症结在哪呢？对财富500强中45家近期进行过并购的公司的CEO的调查表明，“人的问题”是致使企业陷入困境的最关键因素。企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一起，如果不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响。 项目调查 由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作成了企业传播部门的当务之急。 项目调查 合并期间存在着诸多不确定因素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与自己切身利益息息相关的“涉我事宜(Me issues）”，如：我是否失业，我的薪金是否受影响，我的新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕他们的脑际，容易动摇军心，从而影响整个公司的生产效率。另外，他们还急切地想了解新公司生产、营销、管理、财务等方面的策略和信息。这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司未来的信心。 项目调查 为减少合并对两公司日常业务的干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关的工作不仅要准确详尽，还要速度及效率。 项目调查 虽然两公司产品非常互补，公司文化也有很多相似之处。但作为两家在国际制药行业均颇有建树的巨子又分别有自己独特的工作方式和文化。正如公司文化的整合成为很多合并案例的“瓶颈”那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文化又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题！ 阿斯利康公司制定了严密的内部传播计划，保证了公司合并的顺利进行。 三 项目策划 公关目标： 确保合并期间内部沟通的一致性和连续性 争取沟通工作对合并进程的最大贡献 在员工心目中建立起新公司的公司形象 为新公司的内部沟通工作打下坚实基础 项目策划 公关策略： 迅速成立传播工作组(Communications Taskforce)，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立 确立各合并阶段（前期、中期、后期)的沟通主信息，并依据员工反馈及时作出调整 项目策划 争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其他行动小组间的协作关系 根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mai 、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等 评估两公司之间文化相似及差异，传播新公司文化。 四 项目实施 1.迅速成立传播工作组(Communications Taskforce )， 任命传播小组负责人，在两公司中任命了五名工作组成员。传播工作组组长和其他小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各合并办公室负责人汇报。因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通和合作精神。 项目实施 2.传播工作组制定了合并期间的对内、对外沟通计划书。内部传播计划书中包括：沟通使命、小组成员结构，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品”(fina products ) 和期限，对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战。 项目实施 3.为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到中国区第一次合并会议上第一个发言的机会。在会上组长将沟通计划书发送到其他小组组长手中，争求他们的反馈。 项目实施 4.合并会议后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”(Communications Inter depencency Chart )，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责。 项目实施 5.除了配合其他沟通工具，如e-mail、定期沟通公告外，传播小组编制《快递》，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生。随着合并的深入，传播小组更加丰富了《快 递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》 。各个小组组长参加《阿斯利康通讯》编辑委员会，即表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会。不论是快递还是通讯，传播