毕博2009年上海龙头股份有限公司管控模式的项目中期的报告.ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告 * 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应 企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择 在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值 案例1：运营管理型案例－联合利华公司 运营管理型案例－联合利华的组织结构 运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例 运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡 随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式 案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业 强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力 研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品 研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历 研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展 技术专家的待遇等同于高