成功CRM的八个“关键子”.docVIP

成功CRM的八个“关键因子”如果想从CRM的使用中获得长期的利益，那就需要有一个涵盖全部业务，着眼于整体的战略，且能把客户的所有权提升到企业一级。只有少数（但正在增多）的企业能做到这一点，而更多CRM的实施则是从部分业务入手，最多尝试将多种业务整体化。企业级CRM的执行并非易事，它要求领导层具有长远的眼光，并能将以客户为中心的口号进行到底。这就涉及到学习最新的管理技巧，并且可能面临工作过程、企业文化、组织的一系列变化。还要准备迎接多渠道调整、系统集成和数据质量等一些技术挑战。即使领导们意识到升级到企业级CRM的必要性，但他们对每季收入和利润的关注，在目前经济环境日趋复杂的情况下，就意味着，虽然CRM被说成是企业所面临的最大挑战，但却不是最要紧的。这种比较典型的急功近利要一直持续到经济环境出现好转。除了缺少领导层的支持，更重要的是其他妨碍CRM升级到企业级的主要因素就是：　　缺乏预见能力，并且对必要的转变缺乏足够的认识；　　缺少一个适用于CRM流程的战略性架构。　　到2005年，使用战略性的CRM架构的企业对他们的CRM进行估计、计划和推广后，所得到的利益将比没有建立这种架构的企业翻一番。　　经过广泛的分析，我们首先来看一看构建CRM的八个关键因子--一个帮助企业的看到大前景，赢取商业项目、执行计划的概念框架。这个架构可用于内部教育和讨论，制定和发展CRM的目标和战略。它可以被看作是一个使用CRM的企业现存的、必要的实力，帮助企业对现处地位和未来战略有个清醒的认识。　　这个架构着重强调企业要在自身和客户的需求之间建立一种平衡。宝贵的客户经验和组织协作这两个因子以一种阴阳图的形式出现，以此来强调这正是人们交流、建立联系并取得价值互补的两个重要环节。阴阳图上两极必须兼顾，不能偏废一方。到2005年，90％成功的CRM运用，都将在做到增进客户经验的同时，提高组织协作能力。有很多CRM的实施因为过于关注企业内部而有苦难言，与之相反的CRM正努力在股东、资金托管人利益以及客户利益之间寻求一种平衡--即互惠互益的合作关系。 　　一、一个成功CRM的八个关键因子　　下面八个构建因子远见、战略、宝贵的客户经验、组织协作、工作过程、信息、技术以及度量，将呈现给大家有关CRM架构的更为详实具体的资料。　　因子一--远见　　成功的CRM需要对前景有一个清晰的认识，这样每个决策和执行才能朝着特定目标发展，并最终实现它。CRM的远见来自于一个以客户为本的企业对待其客户的态度。寻找客户的价值观(CVP)及整体品牌的价值是影响企业在CRM上的远见的关键因素。没有对CRM的远见，一个企业就不能从竞争中突显出来。目标客户不知道企业能给他们什么样的期望，企业的员工也不知道如何得到外部客户经验，一个成功的CRM远见是激发员工斗志、增加客户忠诚度赢得市场份额的基础。　　因子二--战略　　CRM战略不是所谓的执行计划或地图，一个真正的CRM战略瞄准的收益目标及方向与企业商业战略往往是一致的。客户的忠诚度是企业与客户关系的良性因素之一－这意味着客户愿意在企业花更多的时间和金钱，会向其他人推荐该企业并且不介意付一些额外的费用。CRM战略就是如何从实现公司收益的角度出发，发现、赢得、发展并且保持有价值的客户。　　因子三--宝贵的客户经验　　客户与企业交往的经验深刻地影响他们对该企业的印象－－这便是客户经验在客户关系中的价值和重要性。好的经验可以提升客户对企业的满意度、信任度和较长久的忠诚度，差的经验则正好相反。不仅如此，正如老话说的，好事不出门，坏事传千里，后者还会严重影响企业增进与潜在客户的关系，且没有挽回的余地。　　因子四--组织协作　　许多企业错误地以为从技术上实现CRM就使他们进入以客户为本的时代，却恰恰忘记、忽略甚至故意避开企业自身的转变。真正的CRM意味着不论是个人、团队还是整个公司都要更加关注客户的需求。作为CRM项目的重要的一环，它涉及组织结构的变化、动机、补救、方法甚至企业文化，特别是正在管理上发生的变化。　　因子五--工作过程　　以往工作过程中的一些调整，都是首先从企业自身的利益出发，如提高效率、降低成本等，而非从客户的角度。使用CRM的企业就不同了，它要求企业从客户利益出发，了解对客户来说至关紧要的步骤，然后，有所针对地重新设计工作过程。我们管这叫重设针对客户的工作过程。企业通常意识不到他们务实、简化的工作过程会带给客户不好的印象，并降低其预期的回报。而一个成功的、经过重新调整的工作过程不仅可以满足客户的期望，而且支持客户的价值观，这种差别除了极具竞争力，还使我们获得良性的客户经验。　　因子六--信息　　成功的CRM需要一系列的客户信息，包括组织结构、紧密结合的操作和分析系统。