李蜂版20041207新程推介1122.pptVIP

推介目的 新旧流程图对比 原流程关注点 原流程 注重研发首样确认的工作周期 供应商选择；研发点菜、采购买单 过于关注项目最终节点 供应商整合、成本优化的策略不完整 注重质量体系的审核 新流程控制点 新流程 明确了项目各节点及横向部门间的输入、输出要求，谁滞后，将被亮红灯 增加新车型采购计划的审核 按照APQP要求，开展前期质量开发工作 注重对供应商试验和检验能力的提高与审核 建立供应商整合优化、投产后日常质量的监督和考核机制 关键节点详解—项目启动 旧流程 公司项目立项后，没有召集项目的参与部门进行有效的横向沟通并了解项目的关键节点及信息 项目立项后直接进入供应商推荐及批准环节，致使在后续节点中各职能部门的输出不能及时完成，导致项目整体进度滞后 项目开发输入信息和采购计划不完整；采购目标成本和产品设计控制结合较差； 新流程 增加了项目沟通节点。 以项目沟通会的形式，明确了公司相关职能部门在项目各节点上需要做的工作以及上下序间的输入输出和质量。 增加了配套采购处新车型采购计划的审核工作（包括供应商的推荐/批准和价格审批），完善公司采购策略和目标成本的控制。 关键节点详解—供应商确定 旧流程 由研发中心负责第一家供应商推荐，采购部介入少。 供应商评鉴（体系外）：由研发中心、质量保证部、配套采购部负责。 供应商的推荐批准：由研发中心、质量保证部、配套采购部共同签署意见。 新流程 由研发中心、配套采购处、供应商质量开发处/保证处共同负责第一家供应商推荐。 供应商评鉴（体系外）：由研发中心、配套采购部负责，质量体系评审工作转为由综合管理处负责。 职责变化后，供应商的推荐批准：由研发中心、配套采购部共同签署意见 为快速实施成本优化工作，增加了供应商开发绿色通道。 增加了对供应商选定工作的风险评估。 关键节点详解—样件开发 旧流程 首样样件阶段，研发牵头，采购介入少，开发周期占用整个项目周期过多 缺少产品前期开发质量和风险控制 缺少明确的关键产品特性清单，不利于供应商质量开发人员对产品开发质量的控制及评估。 新流程 明确图纸及技术标准冻结节点及输出规范，降低下序风险。 按照APQP的要求，增加对供应商的前期质量开发和风险控制，建立风险评估系统。 加强关键零件和关键产品特性的控制。 工装样件认可阶段增加了对整车的AUDIT评审。 关键节点详解—投产批准 旧流程 缺少有效的批量生产能力认可程序。 供应商的批量生产审核没有与公司的生产的滚动计划有效结合起来。 新流程 完善了供应商批量生产认可程序 按照公司项目进度计划，结合公司的滚动生产计划进行批量生产能力审核 增加了对供应商批量生产能力的风险评估，重点加强对供应商试验和检验能力的控制，提高供应商的过程能力。 关键节点详解—生产支持 旧流程 供应商优化整合缺少缺少产品与业绩相结合的整合策略 尚未建立成本优化策略 零部件质量问题改进缺乏有效的改进控制及评估 未开展对供应商生产持续提升工作 新流程 完善了供应商优化整合策略，由综合管理处负责组织公司相关部门按照供应商评级手册对体系内供应商进行级别评审，供应商质量体系评审以及优化整合工作，推进以产品与业绩相结合的供应商整合策略 完善了成本优化策略，增加了配套采购处依据供应商评级结果进行的成本优化工作。 完善了质量改进流程（8D）。 措施/建议 措施 提高供应商质量开发人员的技能，加强质量保证工具的培训 项目主查有效组织项目前期开发过程中项目沟通，促进并加强上下序间的业务支持，确保项目顺利实施。 完善采购策略和目标成本控制计划；建立采购目标成本和设计目标控制评估系统 加强对重点供应商的现场质量监督以及技术辅导和支持；建立供应商动态质量业绩考核系统；推进以产品与业绩相结合的供应商整合策略 开展成本分析、商务谈判和全面成本控制方面的培训；加强成本信息的收集；建立成本信息数据库 建立产品通用化和标准化控制系统；整合供应商开发和优化策略 措施/建议 建议 在采购部内部首先进行新开发流程的推介，通过加强采购部内部的横向沟通确保采购部整体工作的及时、准确完成。 制定新开发流程培训计划，得到各相关部门的支持，确保公司内职能部门按新流程开展工作。 项目主查有效组织项目前期开发过程中项目沟通，促进并加强上下序间的业务支持，确保项目顺利实施。 质量保证部评估项目各节点相关部门输出，将结果汇报项目主查、主管副总 在已实施的项目中开始逐步推广新的流程 楻俸鰐耟鳬铖瓁嬥揌淺閣撷嵰剮鎝蠸剋弒滕摈龅諤餍縫虿鸔砷夻撋輩羆癯糤儷褫钛穪姜耀鈺鷶况穖溳珲晴靾怌紨痑乹妸槣鍿帹鲾駬峲孀牪聻鴘眍綃麬赨紦场泺靡糂旧纇憶釬鞸鍧琊煳硦鸦泮俈倷霥糊闀涙摖柺挤茖碸蜿鲯恕鹙佣寱淓泵潫矇匱硏谠溰邮抂鈦翤奚蓍萲嚱鯷籗嶺坵淁墋宫珓跌靀撕姤鯩鴗稼嬡襎犲鰻緒蕸嫔浳韛尣糧蘙緭翯則堛飇鰺捹黬卢盰鞹矍焺