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软件项目管理Procurement Management Version 1.0 by 李涛 Revision History Version 0.1, August 4, 2003 Version 1.0, Nov 4, 2003 什么是采购？ PMBOK: 达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程 采购的类型 货物采购 工程项目采购 咨询服务采购 IT项目采购 为什么需要采购 Procurement：一般用于政府行为中 Purchasing：用于许多私营企业 Outsourcing：用于很多IT企业 采购是现在企业制度下一个正在兴起的领域 采购的重要性 降低固定成本和经常性成本 使组织把重点放在核心业务上 在需要的时候得到专门技术和技能 提供经营的灵活性 提高责任性和服务的有效性 项目采购管理 项目采购管理包含为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需要的过程 项目采购管理过程 采购计划，Procurement Planning 询价计划，Solicitation Planning 询价，Solicitation 供方选择，Source Selection 合同管理，Contract Administration 合同收尾，Contract Closeout 采购管理过程 采购的主要过程和过程中每个阶段结束后发生的重要里程碑事件 采购管理的6大要素 采购什么（What），决定采购的对象及其品质，应满足： 通用性，外购产品一定要满足项目的质量要求，尽量不使用需定制的产品 可获取性，即能够在需要的时间内，以适当的价格，得到需要数量的供给 经济性，在能够找到的供应来源中选择成本最低的 何时采购（When） 如何采购（How） 采购多少（How many） 向谁采购（Who） 以何种价格采购（How much） 采购计划编制 确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足 它包括：决定是否要采购；如何去采购；采购什么；采购多少；以及何时去采购 采购管理的工具和技术： 自制/外购决策分析 专家咨询 采购计划编制 是不是什么都需要自己做？ 决策是自己做还是外购 完成工作的质量（效果）和效率 合同类型 固定价，或固定总价合同 FFP，固定总价合同 FPI，固定总价加激励费 成本补偿合同：向卖方支付直接和间接实际成本 单价合同，要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同 成本补偿合同 有三种类型，按照买方承担的风险大小，由低到高排列：成本加奖励费（CPIF），成本加固定费（CPFF），成本加成本百分比（CPPC） CPIF CPIF：买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金 如果最终成本小于预期成本，按照事先谈判好的分配公式，买方和卖方都从节省的成本中受益 CPFF CPFF：买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用 CPPC CPPC：买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比 从买方角度讲，这是最不理想的一种合同，因为卖方没有降低成本的动机，实际上会促使卖方增加成本。这种合同所有的风险都由买方承担 单价合同 单价合同，要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同。常用于咨询服务类项目外包 这种合同经常含有数量折扣 合同应该根据各承包商经验的丰富程度制定不同的小时费用率 合同类型和风险 工作说明书SOW Statement of Work是对采购所要求完成的工作的描述。包含描述所要求的全部服务和绩效报告。 SOW中的措辞非常慎重，可以使用“必须”和“可以”等词 SOW模板 一般企业都使用模板生成SOW 一个好的SOW可以让投标方对买方的需求有比较清楚的了解 SOW可以成为合同的一部分 询价计划编制 包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准 常见的询价文件包括： RFP (Request for Proposal)：征求潜在卖方建议书的文件 RFQ (Request for Quotation)：征求潜在卖方报价或标书的文件 一份好的RFP是采购管理的关键组成部分 询价 询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书，这一过程中潜在的卖方做大部分的工作，而买方主要负责为询价做广告，并召开一些投标会议来回答询价的相关问题 该过程的输出就是收到建议书或者标书 供方选择 供方选择包括：评估投标者的建议书、选择最佳的一个投标者、进行合同谈判、签订合同 在进行供方建议评判时，应该使用一致的建议书评价表 供应商选择标准 合同管理 合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求 合同收尾 进行产品审核，以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成 更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息 进行采购审计，以明确采购过程所