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無危機轉型帶領企業進行深化改革，是一門可不斷學習、精進的藝術。訣竅在於幫助公司每一成員重新認識現實環境 Jonathan D. Day, Michael Jung本文譯自 Corporate transformation without a crisis麥肯錫季刊, 2000年第4季 和個人一樣，為了回應市場發展的需要，或重要人物的到職或去職，企業也必須持續地改變。大公司幾乎天天在進行這類的改變，只是大多未被人們察覺罷了。然而，當一家公司面臨較危急的狀況，已不能容許它慢慢改變時，它就必須以更快的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽連，以飛快的步調進行改變，是為轉型。從IBM的葛斯納(Lou Gerstner)、奧迪汽車的皮區(Ferdinand Piech)，到花旗銀行(Citibank)的瑞德(John Reed)，這些領導公司成功完成企業轉型的領導者和事蹟，已成為商場上爭相傳頌的傳奇故事。這些轉型成功的企業建立了前所未有的強大競爭力量，進入任何領域均獲得傲人的成就，並且為股東創造巨大的財富。有哪一位企業領導者不希望達到這樣的境界呢？奇怪的是，那些處於經營危機的企業，其領導者往往最能帶領員工創造真正的轉型成果。例如，在英國石油公司(British Petroleum)面臨急迫危機時，賽門(David Simon)和布朗尼(John Browne)聯手，將一個積弱不振的公司，轉變為一個競爭力超強的產業巨人；傑伯斯(Steve Jobs)拯救了瀕臨倒閉邊緣的蘋果電腦公司。反之，大多數未面臨危機狀況的企業轉型案例，最後卻以失敗收場：員工的態度與行為毫無改變，高績效目標被迫持續向下修正，最後不得不宣布放棄，結果公司的經營狀況反而比推動轉型之前還糟。特別是經營狀況還算順利時，經理人多半不願意從事任何形式的轉型努力。其實他們清楚了解，公司若不轉型，業績成長終將趨緩，而面臨被市場淘汰的危險。然而，他們也有足夠的理由擔心，在承平時期從事轉型努力，可能會帶來不樂見的結果。因此，那些在承平時期從事轉型的領導者，面臨一個頗令人氣餒的難題：從員工、顧客到投資者，人人都已習慣他們所認識的那家公司，也都有共同的經驗，而其領導者卻非要無中生有地去創造一個新現實。這個未來現實必須非常明確，讓人印象深刻，不僅要讓人覺得比現在更好，還要讓人有非做不可，無可逃避的感覺。轉型原則一家公司能否不先經歷危機，就能進行轉型呢？我們相信，如果領導者了解個人與團體如何改變他們對現實的觀點，這個答案便是肯定的。我們研究過所有轉型成功的案例，全都符合以下四個條件；至於那些失敗的轉型案例，至少未符合其中一項條件。條件一：所有人既是演員，又是觀眾轉型要的不僅僅是表面的改變：人們不僅要質疑，還要拋棄根深蒂固的習慣，甚至要學習新的習慣。然而，要人們站在客觀的角度，去質疑並改變自己根深蒂固的習慣，的確不是一件容易的事。哈佛大學的領導理論專家海費茲(Ronald A. Heifetz)，對企業轉型過程有相當貼切 的描述：領導者及參與者既要在「舞台」上賣力地演出，也要進入「包廂」當觀眾，全神貫注地觀賞表演的進行，並適時鼓掌叫好。可惜我們觀察到的案例大多為，為了順利推動轉型方案，領導者親自下海搏命演出，愈演愈入戲。事實上，在轉型過程中，領導者除了需投入情感外，尚需維持敏銳的觀察力，這有賴領導者偶爾從旁觀者的角度看事情。長期而言，所有參與轉型的組織成員，都應該進到包廂，作一名專心觀賞表演的觀眾。改革方案進行到高潮時，那些坐在包廂的觀眾往往會不自覺地受到感染。例如一些不是執行董事的董事會成員，當他們聽到財務分析師，或公司從外部聘請的新領導者的觀點後頗為動容，多半是因為他們站在超然的立場。然而，在沒有危機的情況下，要那些已被例常業務忙得昏頭轉向的高階主管達到這個境界，的確很不容易。連他們都做不到，更不用說基層員工了。但如果組織未給予基層員工機會，讓他們到包廂坐坐，他們會認為是上面的人要求轉型的。當他們一直有這種想法時，轉型方案註定要失敗。條件二：所有人都能心悅誠服 . . .一家大公司推動轉型方案成功與否，端視成百上千名員工是否一致認同，公司應追求一個新未來（而且是一個非追求不可的未來）的理念。想要讓所有員工均心悅誠服，領導者一定要讓他們看清楚三件事情。首先，領導者必須說服他們了解，公司「為何」要推動轉型方案，以及公司「為何現在」就要做這件事。領導者必須明白告訴所有員工，讓他們深信，轉型成功後，公司將達到何種境界，而現在不做的話，公司將墮入難以自拔的深淵。其次，領導者必須讓員工清楚曉得，未來公司將朝「何處」去，並讓他們興奮得難以自已。第三，領導者必須讓員工了解，若積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到哪些利益。易言之，領導者必須以其本身信譽拍胸脯，答覆員工當然會提