【课件2】流程梳理方法.pptVIP

简单化 标准化 具体化 黄金原则 说明 S(simplification) 简单化： 流程执行的本质—简单 把复杂的问题在流程制定之前解决掉 把简单的流程坚持到位就是不简单 S(Standardization) 标准化： 凡是能量化则量化 凡是能明确则明确（5W2H) 凡是能标准则标准 S(Specialization) 具体化： Discipline(原则）：运营的基本依据，流程执行的约束力 Detail(细节）：具体的细微的运行环节，可以被考核，被感知 DO（执行）: 必须通过一套系统/体系使得原则和细节得到落实和执行 流程优化三准则 三、流程梳理的误区 解决方案 三、流程梳理的误区 现状一：一线迅龙人数不能满足一线需求 1、迅龙计划人员不能满足一线需要。 ——XX事业部人事部 2、迅龙计划基数较少，迅龙进入职能人数较多，不能满足一线需求。 ——XX事业部人事部 1、为了满足一线经理需求数量问题，是否要扩大迅龙入选比例 2012年一线校招生（XXX人） 2013年一线经理需求（xxxx人） 假设一线所有校招生入选迅龙计划且培养成功，仍然不能满足一线经理需求。 大部分迅龙仍在区域 备注：区域=经营+运作+办公室+区域职能 区域 总部 离职 2011届迅龙 2012届迅龙 2、迅龙分布情况 为了保证迅龙质量，建议保持现有标准，暂不调整。 解决方案 案例 总结：不要为了证明问题而提出问题 三、流程梳理的误区 案例 总结：资源与技术不支持，流程无法落地 办公行政管理中差旅流程暂时实现不了出差工作流自动推送生成报销的方案 问题点： （1）副总裁级以上人员出差无须起草出差工作流，这部分费用报销无法从出差工作流推送。 （2）财务共享现在能实现报销与出差工作流关联，但推送生成报销并实现添加出差人员的交通、酒店等费用难度较大，暂无法实现。 解决建议： （1）先实现报销关联，降低出差工作流被多次报销无法监控的风险； （2）与财务共享确认，财务共享系统预留接口，待8月共享系统上线后论证其可行性，再行开发。 财务本部资产管理组承接的8.90资产管理的7个流程，流程设计基于LMS系统实现。新流程通过系统取代人工，减少了人工操作成本。 流程于2012年10月全部汇报通过。但LMS系统至今没实现流程设计的功能，也未给出具体的实施时间，导致新流程无法落地。 案例 总结：流程设计完成后，未能与配合部门达成一致，流程不能及时落地，流程价值不能有效体现。 三、流程梳理的误区 绩效指标——SMART原则 三、流程梳理的误区 关键绩效指标 关注岗位 目标定义 目标公式 评估方法 方案可行性和完整性 市场营销中心总裁 方案内容符合方案框架要求（预算、时间、人员、绩效等），具备可操作性 / 人工统计 指标来源：销售与服务-客户关怀流程 方案的可行性及完整性标准没有给出，该指标不可衡量。 不可衡量 关键绩效指标 关注岗位 目标定义 目标公式 评估方法 整车收入 外场事业部 事业部整车总收入 / 统计报表，一个月一次 指标来源：整车流程 指标与流程弱相关，本流程的目标是规范整车的业务操作，规避整车财务风险，提高利润率。 相关性弱 关键绩效指标 目标定义 目标公式 评估方法 修改订单成功率 客户提出修改订单请求后，修改成功的订单数占比 成功修改的订单数/客户来电要求修改的订单总数*100% 人工统计，一个月一次 指标来源：订单修改 指标数据不可收集（客户来电要求修改的订单数是否能统计）。 不可实现 三、流程梳理的误区 关键绩效指标 目标定义 目标公式 评估方法 对模拟审计发现问题的持续改进后，发现的差错个数 财务规划部根据审计发现问题汇总整改项目，并告知全公司财务部自检和整改，账务质量组将此项目作为整改次月检查的重点进行检查，发现一个问题记一个差错 —— 账务质量管理组对整改项目的检查结果 指标来源：财务核算审计 绩效指标累赘，不够明确。建议修改为“财务审计整改差错数”。 不明确性 三、流程梳理的误区 梳理阶段 常见误区 确定流程目标 流程现状分析 确定解决方案 设定绩效指标 1、流程目标中有具体操作（方式方法），但无相应的实际影响（结 果）——“断尾”现象； 2、流程目标中只有结果，缺少具体的操作方法——“断头”现象； 3、目标与公司实际情况不相符合（过大或过小）。 1、有案例、数据等支撑点，但无影响； 2、有影响，但无相应的案例、数据等支撑。 1、为了证